Der Ausdruck Supply-Chain-Management (SCM) bzw. Lieferkettenmanagement, deutsch auch Wertschöpfungslehre, bezeichnet die Planung und das Management aller Aufgaben bei Lieferantenwahl, Beschaffung und Umwandlung sowie aller Aufgaben der Logistik. Insbesondere enthält es die Koordinierung und Zusammenarbeit der beteiligten Partner (Lieferanten, Händler, Logistikdienstleister, Kunden). SCM integriert Management innerhalb der Grenzen eines Unternehmens und über Unternehmensgrenzen hinweg.[2] Wesentliches Paradigma hierbei ist es, dass nicht mehr Einzelunternehmen, sondern stattdessen vernetzte Lieferketten miteinander konkurrieren, wodurch eine Integration und Koordination der Mitglieder des Systems „Lieferkette“ nötig wird. Diese Aufgabe übernimmt das SCM.
Durch die Tendenz zur Konzentration auf Kernkompetenzen (Outsourcing, Verringerung von intraorganisationaler Arbeitsteilung/Fertigungstiefe im Unternehmen) entwickeln sich zunehmend differenziertere (d. h. arbeitsteiligere) Lieferketten[3]. Scharfer Wettbewerb in globalen Märkten, kurze Produkteinführungszeiten (Time-to-Market), kurze Produktlebenszyklen und hohe Kundenerwartungen haben Lieferketten ins Zentrum betriebswirtschaftlicher Entscheidungen gerückt[4].
Im Ergebnis konkurrieren auf den jeweiligen Zielmärkten nicht vertikal integrierte Einzelhersteller, sondern stattdessen komplex strukturierte alternative Lieferketten, die sich aus systemisch verbundenen, aber autonom agierenden unternehmerischen Einheiten zusammensetzen[5]. Wettbewerbsvorteile erlangen solche dezentral organisierten Systeme insbesondere durch eine marktadäquate Konfiguration ihrer Struktur sowie durch eine überlegene Koordination und Integration der autonom gesteuerten Aktivitäten in der Lieferkette. Diese Überlegung hat zum Supply-Chain-Management (SCM; Lieferkettenmanagement) geführt. SCM befasst sich somit – anders als die Betriebswirtschaftslehre – nicht mit dem System „Unternehmen“, sondern mit dem System „Lieferkette“.
Die besonderen Eigenschaften des (Gesamt-)Systems „Lieferkette“ ergeben sich aus dem spezifischen dynamischen Zusammenwirken der Lieferkettenglieder. Diese Systemeigenschaften lassen sich nicht aus der Summe der Eigenschaften der beteiligten Einzelglieder ableiten, vielmehr treten als Ergebnis komplexer dynamischer Prozesse neue Eigenschaften des Gesamtsystems hervor (Emergenz). Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem SCM stützt sich deshalb (was die formal/mathematische Seite anbelangt) stark auf die Erkenntnisse der Systemtheorie sowie der Chaos- und Komplexitätsforschung. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht finden bei der Analyse von SCM-Problemstellungen insbesondere Erklärungsansätze der neuen Institutionenökonomik (Transaktionskostentheorie, Theorie der Verfügungsrechte, Prinzipal-Agent-Theorie) sowie der Ressourcentheorie Anwendung.
Erstmals wurde der Begriff von den Beratern Oliver und Webber verwendet.[6] Oliver war zu der Zeit der verantwortliche Partner in London bei Booz für Operations Management. Er hatte die Grundidee und Partsch setzte sie als Projektleiter bei Landis & Gyr in Zug (Schweiz) im Jahre 1981 um. Dies war zugleich das erste offizielle Supply-Chain-Management-Projekt der Welt. Dabei entwickelte Partsch auch die gesamte Analyse-Methodik.
Es existieren zahllose Definitionen des Supply-Chain-Managements, von denen sich bislang keine endgültig durchsetzen konnte[7]. Eine frühe, flussorientierte Definition stammt von Cooper und Ellram (1990). Demnach ist Supply-Chain-Management ein integrativer Ansatz, um den Gesamtfluss eines Absatzkanals vom Lieferanten bis zum Endkonsumenten zu steuern[8]. Eine mehr auf das Netzwerk gerichtete Definition stammt von Harland (1996). Demnach ist Supply-Chain-Management das Management eines Netzwerks miteinander verbundener Betriebe, die an der letztlichen Bereitstellung von Produkt- und Dienstleistungspaketen beteiligt sind, die vom Endkunden angefordert werden[9].
Der Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) definiert Supply-Chain-Management wie folgt (eine deutsche Übersetzung dieser Auffassung wird auch eingangs in diesem Artikel verwendet):
Trotz der Vielzahl an Definition sind ihnen häufig bestimmte Eigenschaften gemein; sie beruhen auf Begriffen wie Koordination und Integration, sie betonen die Harmonisierung von Abläufen zwischen den Mitgliedern der Lieferkette und sie stellen funktionsübergreifende Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt, um Wertschöpfung für die gesamte Lieferkette zu erzielen[10].
SCM und Logistik werden vielfach synonym verwendet. In der Tat zielen SCM wie Logistik auf die Gestaltung von Objektflüssen (Güter, Informationen, Werte) entlang der Prozessstufen der Lieferkette, wobei sie auf eine Steigerung des (End-)Kundennutzens (Effektivität) und auf eine systemweite Verbesserung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses (Effizienz) zielen.
Insbesondere bei Transport und Lagerhaltung im Unternehmen macht der Übergang zum modernen Supply-Chain-Management einen qualitativen Sprung. Während die Logistik die Objektflüsse weitgehend unabhängig von institutionellen Fragestellungen betrachtet, bezieht das SCM die Strukturierung und Koordination autonom agierender unternehmerischer Einheiten in einem Wertschöpfungssystem explizit in die Analyse ein. Das SCM betont somit in Abgrenzung zur Logistik den interorganisationalen Aspekt der logistischen Management-Aufgabe. Das Supply-Chain-Management kann vielmehr als ein neuer Ansatz der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden, der sich auch über die Grenzen des Betriebes erstreckt. Er beinhaltet nicht nur die Logistik, sondern alle anderen Felder der Betriebswirtschaftslehre z. B. Marketing, Produktion, Unternehmensführung, Unternehmensrechnung und Controlling.
Herbert Kotzab schreibt in seinem Beitrag Zum Wesen von Supply Chain Management vor dem Hintergrund der betriebswirtschaftlichen Logistikkonzeption[11] über die Thematik und vergleicht den deutschen Ansatz der betriebswirtschaftlichen Logistikkonzeption mit dem des Supply-Chain-Managements. Demnach umfasste der deutsche Ansatz bereits ein ganzheitliches Management entlang der gesamten Wertschöpfungskette, bevor es die englische Betitelung supply chain management annahm.
Die Autoren Paul Larson und Arni Halldórsson erörterten in ihrem Artikel Logistics versus supply chain management: an international survey aus dem Jahre 2004 die Thematik. Sie gehen der Fragestellung nach, ob die Gebiete Logistik und Supply-Chain-Management eine Vereinigungsmenge oder eine Schnittmenge darstellen, oder ob sie gar disjunkt sind. Gemäß der von Larson und Halldórsson formulierten und in der Praxis vorherrschenden „unionistischen“ Perspektive auf das Supply-Chain-Management ist dieses „breit“ und „tief“ und Logistik nur ein Bestandteil von SCM[12].
SCM ist breit, da es unterschiedliche Geschäftsfunktionen verzahnt, darunter Logistik, Fertigung, Rechnungswesen und Forschung und Entwicklung. Durch diese breite Betrachtung verschwimmen die Grenzen zwischen den traditionellen Geschäftsfunktionen und SCM[13].
SCM ist tief, da es die strategische, taktische und operative Phase des Managements umfasst[14]:
Eine bekannte Beobachtung im SCM stammt von Procter & Gamble: Bei der Betrachtung der Bestellungen für Windeln, deren Nachfrage vom Endverbraucher aufgrund des täglichen Bedarfs der Säuglinge recht konstant verläuft, fiel dem Unternehmen auf, dass die Bestellzahlen im Einzelhandel und noch stärker im Großhandel schwanken. Am stärksten pflanzten sich diese Schwankungen zu den Lieferanten der Materialien fort, die in den Windeln verarbeitet werden.[19] Dieses Phänomen der Aufschaukelung von Bestellschwankungen in vorgelagerte Richtung der Lieferkette tritt in vielen Branchen auf und wird als Peitscheneffekt (engl. bullwhip effect) bezeichnet. Es ist für das SCM derartig bedeutend, dass es auch als „erstes Gesetz dynamischer Lieferketten“ (“first law of supply chain dynamics”) bezeichnet wurde.[20] Es lassen sich insbesondere vier Ursachen für den Peitscheneffekt identifizieren:[21]
Es wurden zahlreiche Gegenmaßnahmen vorgeschlagen, von denen der gemeinsame Zugriff auf Informationen über Bestellzahlen durch alle Mitglieder der Lieferkette eine bedeutende Rolle einnimmt.
Charakteristische Problemstellungen des Supply-Chain-Managements sind beispielsweise:
Als früher Ausdruck der Hinwendung der Industrie zu SCM-Konzepten kann die etwa 1980 einsetzende Just-in-time-Produktion (JIT) angesehen werden. JIT zielt auf eine zeitlich eng koordinierte Kopplung der Produktionsprozesse von Hersteller und Lieferant. Besondere Beachtung fand dieses Konzept in der Automobilindustrie. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung des JIT-Gedankens waren neben der gezielten Flexibilisierung und qualitativen Stabilisierung der Leistungsprozesse auf der Lieferseite insbesondere die logistische Kopplung der Produktionsprozesse von Lieferant und Hersteller über die Verbrauchsermittlung, unter weitgehendem Verzicht auf Lagerbestände als Problempuffer, sowie unter Verwendung standardisierter Ladungsträger und Prozesse. Exemplarische Bedeutung hat in diesem Zusammenhang die aus Japan kommende Kanban-Steuerung erlangt (Pull-Prinzip in der Produktionssteuerung).
Im Handel und in der Konsumgüterindustrie manifestiert sich das Supply-Chain-Management insbesondere als Teil des Efficient-Consumer-Response-Konzeptes (ECR). Hierbei handelt es sich um eine branchenweite Initiative zur optimalen Angebotsstruktur für Konsumenten in Handelshäusern bei gleichzeitiger Rationalisierung von Supply-Chain-Prozessen. Das Konzeptgebäude stützt sich auf ein Set spezifischer Basistechnologien (z. B. Barcodes, Standards für den elektronischen Datenaustausch), logistischer Standardprozesse (z. B. Cross-Docking, Vendor Managed Inventory oder Co-Managed Inventory) und einen Prozess marketingorientierter Angebotsoptimierung: Category Management, die in einem übergreifenden gemeinsamen Planungsprozess (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) verknüpft sind.
Eine branchenübergreifende Initiative maßgeblicher Großunternehmen hat mit der Erarbeitung des Supply-Chain Operations Reference Modells (SCOR-Modell) die Grundlage für die modellhafte Darstellung, die Leistungsmessung und den Leistungsvergleich sowie für das Reengineering von Supply-Chain-Prozessen geschaffen. Das SCOR-Modell will die Kommunikation über Supply-Chain-Strukturen und Supply-Chain-Prozesse zwischen den beteiligten Unternehmen erleichtern, indem es einen allgemeinen begrifflichen und konzeptionellen Bezugsrahmen hierfür schafft.
Zunehmenden Einsatz finden spezifische Software-Systeme, die auf die operative Planung und Steuerung der Supply-Chain-Aktivitäten gerichtet sind. Diese Systeme werden bspw. als Advanced Planner and Optimizer (APO), APS-System (Advanced Planning and Scheduling) oder auch als ERP-II-Systeme bezeichnet. Als Betreiber solcher Planungssysteme bieten sich insbesondere große elektronische Marktplätze an.
Software, die SCM unterstützt, tendiert neuerdings dazu, den Zustand der Lieferkette in (nahezu) Echtzeit darzustellen. Dazu werden die Güter entlang der Kette an bestimmten (Übergabe-)Punkten mit Hilfe von BDE-Systemen erfasst. Dies kann z. B. durch Scannen eines individuellen Barcodes oder durch Lesen eines RFID-Tags erfolgen. Durch die Möglichkeit der Verknüpfung dieser Echtzeitdaten mit im System hinterlegten Sollzeiten besteht die Möglichkeit mit Hilfe eines Supply Chain Event Management (SCEM) gezielt in das Logistiksystem eingreifen zu können.
In letzter Zeit wird zunehmend auch die explizite Betrachtung finanzieller Aspekte des SCM im Rahmen der Supply Chain Finanzierung diskutiert. Hierbei geht es darum, das Anlage- und Umlaufvermögen in Supply Chains so zu finanzieren, dass die Kapitalkosten der beteiligten Unternehmen minimiert wird.
Die Transportkosten sind durch die Liberalisierung und das Ausflaggen gesunken, daher spielt der Transportaufwand pro Volumen- oder Masseneinheit oft keine Rolle in der Planung. Besonders JIT-Systeme erzeugen aber zwei wesentliche Probleme in der Praxis:
Telematik-Systeme können hier die Symptome lindern ohne allerdings die auslösenden Probleme zu kurieren. Abhilfe schaffen klare Vorgaben, die Druck zur Kooperation unter den Zulieferern ausüben und eine Risikominimierung durch Einführung zusätzlicher Kriterien bei der Planung der Wertschöpfungskette. Regionale Zukäufe verringern die Latenzzeiten, erhöhen also die Regelbarkeit des Systems und vermindern das Risiko langer Transportwege.
Das ultimative Ziel des SCM ist die Effizienzoptimierung der Lieferkette. Hier kommen mehrere Verfahren zum Einsatz, um das Inventarrisiko zwischen den Beteiligten aufzuteilen und so den Profit der gesamten Lieferkette zu erhöhen. Wenn z. B. der Hersteller eines saisonabhängigen und sich im Trend immer wieder verändernden Produktes (z. B. modische Bekleidungsstücke) einen Einzelhändler beliefert, trägt der Einzelhändler das gesamte Risiko von Leftovers (nicht verkaufter Ware). Diese Ware kann er zwar in der nächsten Saison oder auf einem Sekundärmarkt zu einem reduzierten Preis anbieten, jedoch entstehen dadurch Opportunitätskosten für den geschmälerten Gewinn je verkaufter Einheit. Es kann natürlich auch sein, dass der diskontierte Verkaufspreis unter dem Beschaffungspreis des Einzelhändlers liegt, weshalb der Einzelhändler sogar einen realen Verlust je unverkaufter Produkteinheit erleidet, die er dann später verbilligt anbieten muss. Es ist anzunehmen, dass der Hersteller seine Waren in einem eigenen Laden verkaufen will und so die Gewinnoptimierung der Lieferkette im Fokus hat. Nun können verschiedene Verfahren in Form von Verträgen zwischen Herstellern und Händlern zum Einsatz kommen, um den Gewinn der Lieferkette und den aller Beteiligten zu steigern.
Einer dieser Verträge ist der Buy-Back-Vertrag, eine Rückkaufvereinbarung. Bei einer Rückkaufvereinbarung erklärt sich der Hersteller bereit, alle unverkauften Produkteinheiten des Händlers für einen Bruchteil des Beschaffungspreises zurückzukaufen. So kann der Händler eine größere Order des Herstellers bestellen und dennoch ein niedrigeres Risiko von Leftovers genießen. Es gibt mehrere Möglichkeiten, warum der Hersteller einem Buy-Back-Vertrag zustimmen könnte. Zum Beispiel könnte der Hersteller die unverkaufte Ware zurückkaufen wollen, um sein Markenimage zu schützen. Als Hersteller von Designerware will man den Kunden das Gefühl geben, dass die Ware etwas besonderes ist und sie populär ist, um den hohen Preis zu rechtfertigen. Dieses Ziel ist aber nur schwer zu erreichen, wenn gerade diese Kunden am Ende der Saison diese Produkte mit den Niedrigpreisetiketten in den Schaufenstern sehen. Des weiteren entstehen durch solche Verkäufe am Ende der Saison so genannte „strategische Käufer“, die zwar das Geld haben, um während der Saison die Ware zu kaufen, aber gezielt bis zum Ende der Saison warten, um die Produkte dann verbilligt zu kaufen.
Eine weitere Vertragsart ist das Revenue Sharing. Bei diesem Vertrag verkauft der Hersteller dem Händler die Ware zu einem verbilligten Beschaffungspreis und als Ausgleich beteiligt der Händler den Hersteller am Gewinn aus dem Verkauf der Ware. Zu einem großen Einsatz dieses Verfahrens ist es in der Videoverleih-Industrie gekommen. Früher haben die Filmstudios den Videotheken die Videos für je 60 bis 70 USD verkauft und die Videotheken durften den gesamten Gewinn behalten. Deshalb mussten die Videotheken bei einer normalen Leihgebühr das Video ca. 20 mal verleihen, bis sich diese Investition amortisiert hatte. Dies führte dazu, dass die Händler bei Filmen nur eine geringe Anzahl an Videos gekauft haben, da die Nachfrage bei neuen Videos in der Regel anfangs sehr hoch ist, später jedoch sehr schnell zu sinken beginnt. Dieser Engpass zwischen Nachfrage und Angebot führte dazu, dass die Kunden sich nach anderen Möglichkeiten zur schnellen Verfügbarkeit neuer Filme umsahen und sie daraufhin z. B. zu Pay-TV Kanälen gewechselt sind. Da die Kosten zur Herstellung eines Videotapes sehr niedrig sind, war es zur Optimierung der gesamten Supply Chain naheliegend, den Videotheken zusätzliche Videotapes zur Verfügung zu stellen. Dies führte zu einer Reduzierung des Beschaffungspreises auf 8 USD, jedoch mussten die Händler den Studios nun einen 50 %igen Anteil am Gewinn abgeben. Dadurch hat sich die Amortisation auf weniger als sechsmaliges Verleihen reduziert und es wurde lukrativ für die Videotheken, mehr Tapes von den Studios zu kaufen. Diese Erhöhung der Verfügbarkeit wurde dann in den USA genutzt für die „Guaranteed to be there“ und „Go home happy“ Marketing-Kampagnen.
Bei diesem Vertrag bestellt der Händler eine Menge Q vom Hersteller und kann, nachdem die Saison angefangen hat und er durch die anfänglichen Verkäufe die Saisonnachfrage einschätzen kann, die Bestellmenge beim Hersteller zu einem bestimmten Prozentsatz nach oben oder unten korrigieren. Dabei erhält er den vollen Beschaffungspreis je zurückgegebener Ware vom Hersteller zurück.
Bei diesem Vertrag kann der Händler beim Hersteller, unter Nachfrageungewissheit, eine gewisse Anzahl an Optionen vor der Saison kaufen. Dabei ist der Preis je Option ein Bruchteil des eigentlichen Beschaffungspreises, z. B. werden nur die Produktionskosten des Herstellers durch den Optionspreis abgedeckt. Daraufhin hat er später, wenn der Händler die wahrscheinliche Nachfrage berechnen kann, die Möglichkeit, diese gekaufte Anzahl an Optionen beim Hersteller für einen zusätzlichen Betrag (in der Regel die Differenz zwischen dem eigentlichen Beschaffungspreis und dem Optionspreis) zu aktivieren. Der Händler bekommt dann die Menge an Produkten für seine Anzahl an aktivierten Optionen von dem Hersteller geliefert. Für nicht aktivierte Optionen entstehen keine zusätzlichen Kosten für den Händler. Bei dieser Art von Vertrag wird das Risiko von Leftover-Kosten für den Händler reduziert und der Hersteller muss nicht befürchten, auf den Produktionskosten seiner Produkte sitzen zu bleiben, falls der Händler die Order widerruft.
Das Sustainable Supply Chain Management (SSCM) ist ein Konzept des Nachhaltigkeitsmanagements, mit dem die ökologischen und sozialen Aspekte innerhalb einer Lieferkette betrachtet werden. Es werden sowohl angepasste Instrumente aus der bewährten Managementpraxis benutzt, als auch speziell für dieses Konzept entwickelte. Beispiele dafür sind Stoffstromanalysen zur Materialeinsparung oder Checklisten zur Ermittlung der Belastbarkeit der Akteure in der Lieferkette.
Für Unternehmen mit Nachhaltigkeitsmanagement ist eine SSCM ein wichtiges Element, da es durch seine Flexibilität in vielen Bereichen der nachhaltigen Unternehmensführung eingesetzt werden kann und im Rahmen des globalen Wettbewerbs eine nachhaltige Entwicklung gerade in überbetrieblichen Systemen effektiv umgesetzt werden kann. Im ökologischen Bereich ermöglicht die Transparenz über die Inhaltsstoffe der Produkte ein besseres Recycling bzw. Weiterverarbeitung, die gemeinsame Steuerung der Kette ermöglicht wie im klassischen SCM die Reduzierung von Stoff- und Energieströmen zur Kostenreduzierung und Ressourcenschonung. Zudem lässt sich nur sicherstellen, dass ein Produkt nachhaltig und umweltschonend hergestellt wird, wenn sich alle Elemente der Lieferkette auf diesen Aspekt überprüfen lassen. Dies gilt insbesondere auch für den sozialen Part der Nachhaltigkeit. Durch SCM lässt sich innerhalb der Lieferkette deutlicher ermitteln, ob bei den Zulieferbetrieben beispielsweise Mindestlöhne oder Kinderarbeit gegeben sind.[22]
Bezieht sich Nachhaltigkeit nicht auf ökologische oder soziale, sondern auf ökonomische Aspekte, somit die ökonomische Überlebensfähigkeit der Lieferkette, so hat das Supply-Chain-Risikomanagement in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen.
In der Wissenschaft gehören das International Journal of Logistics Management, das Journal of Business Logistics, das Journal of Operations Management, Production and Operations Management, das Journal of Supply Chain Management, das International Journal of Production Research, das International Journal of Production Economics,Supply Chain Management: An International Journal, das Journal of Purchasing and Supply Management und das International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, um nur einige zu nennen, zu den bekanntesten Fachzeitschriften im Umfeld des Supply-Chain-Managements und erreichen in Zeitschriftenbewertungen mittlere bis hohe Ränge.[23][24]