Projektorganisation

Projekte haben bestimmte Merkmale mit denen einfach geprüft werden kann, ob die Bezeichnung „Projekt“ im Einzelfall gerechtfertigt ist. Ein Projekt liegt nur dann vor wenn es die nachstehenden Eigenschaften aufweist:

    * Einmaligkeit
    * Definiertes Ziel bzw. Zielvorgabe
    * Zeitliche, finanzielle und personelle Rahmenbedingungen
    * Abgrenzung zu anderen Vorhaben
    * Projektspezifische Organisation
    * Komplexität

Aufgrund dieser Projektmerkmale besteht bei jedem Projekt ein höheres Risiko als bei Routinefällen. Die Durchführung von Projekten erfordert daher eine eigene Projektorganisation und den Einsatz von Methoden des Projektmanagements. Nur durch die Organisation eines Projektes ist gewährleistet, dass

    * die Komplexität strukturiert und damit vermindert wird
    * der Umfang gegliedert und damit übersehbar und handhabbar wird
    * die unterschiedlichen Fachgebiete wohlabgestimmt tätig werden
    * die zeitliche Endlichkeit auch erreicht wird. (Lit.: Pitter, 2000, S. 25ff)

Unter Projektorganisation werden demnach alle Organisationsformen zusammengefasst, die sich zur Bewältigung komplexer, singulärer Aufgaben mit spezifischen Leistungs-, Termin- und Kostenzielen eignen.

Grundsätzlich sind mehrere Aufgaben bei der Projektorganisation auszuarbeiten:

    * Projektdesign: Dazu gehören die Gestaltung des Projektablaufes, die Einbindung des Projektes in die Aufbauorganisation und die Stellung von Projektleiter und Projektgruppe.
    * Projektplanung: Sie umfasst Aufgaben wie die Planung von Personal, Terminen, Sachmitteln, Kosten usw. des Projektes.
    * Projektvorgaben: Der Projektgruppe und allen anderen Beteiligten sind alle wesentlichen projektrelevanten Anforderungen vorzugeben, so beispielsweise der Projektauftrag und seine Änderungen. (Lit.: Pitter, 2000, Seite 26ff)

Inhaltsverzeichnis

    * 1 Gründe für die Entwicklung der Projektorganisation
    * 2 Personen in der Projektorganisation
          o 2.1 Projektleitung
          o 2.2 Projektteam
          o 2.3 Lenkungsausschuss
    * 3 Formen der Projektorganisation
          o 3.1 Linienprojektorganisation
          o 3.2 Stablinienprojektorganisation
          o 3.3 Matrix-Projektorganisation
          o 3.4 Reine Projektorganisation (Task-Force)
          o 3.5 Projektgesellschaft
    * 4 Literatur

Gründe für die Entwicklung der Projektorganisation

In der heutigen Zeit reicht für Firmen eine Unternehmensorganisation oftmals nicht mehr aus, sie müssen zusätzlich auf eine Sekundärorganisation zurückgreifen. Es hat sich gezeigt, dass die „traditionellen“ Organisationsformen für die Bewältigung von Projektaufgaben, deren Zahl und Bedeutung stark angewachsen sind, nicht ausreichen. Die klassische Linienorganisation behindert die direkte Kooperation von Spezialisten und kann dadurch Verzögerungen im Projektfortschritt verursachen. Die Mehrlinienorganisation fördert zwar die Spezialisierung, schafft jedoch Probleme bei der Verantwortungszuordnung. Die Zusammenfassung von Personen aus verschiedenen Fachbereichen und Rangebenen in der Kollegialorganisation schafft bereits gute Voraussetzungen, löst jedoch das Problem ausreichender Projektressourcen und eindeutiger Projektverantwortung nicht zufriedenstellend.

Projekte benötigen eine effiziente Kommunikationsstruktur und ermöglichen die notwendige Integration unterschiedlicher Unternehmensbereiche. Die Projektorganisationsformen müssen daher teilweise oder gänzlich aus der bestehenden Linienorganisation des Unternehmens herausgelöst sein. (Lit.: Frese, 1992, S. 2104)

Personen in der Projektorganisation

Es hat sich bewährt, eine Projektorganisation grob in drei Aufgaben- und Verantwortungsbereiche zu untergliedern. Dies ist die Projektleitung, die für das gesamte operative Management des Projektes zuständig ist, das Projektteam, das die eigentliche Projektarbeit übernimmt, und den Lenkungsausschuss, der als höchstes Gremium letztgültige Entscheidungen trifft, beispielsweise den Projekterfolg feststellen oder das Projekt abbrechen kann. Bei komplexen Projekten wird dies natürlich in Untereinheiten untergliedert, doch die Grobstruktur ist in der Regel meist gleich.

Projektleitung

Die organisatorische Einheit der Projektleitung ist für die operative Planung und Steuerung des Projektes verantwortlich. Die Kompetenzen des Projektleiters können aber sehr unterschiedlich sein; sie reichen von der bloßen Weitergabe von Anweisungen und der Sammlung der Rückmeldungen (Projektsekretariat) bis zur vollen Kosten-, Personal- und Ergebnisverantwortung. Neben der Projektleitung durch eine Person gibt es auch Projektleitungen, die als Gremium mehrheitlich oder einstimmig entscheiden.

Zu den Aufgaben der Projektleitung gehören insbesondere Planung, Steuerung, Terminüberwachung, Kostenkontrolle und Übergabe an den Auftraggeber.

Komplexe Projekte werden in Teilprojekte aufgegliedert, die ihrerseits einen Projektleiter haben. Häufig werden auch Projektgesellschaften gegründet, die einzig die Aufgabe haben, ein Projekt durchzuführen. Deren Geschäftsführer ist dann der Gesamtprojektleiter. Einfache Projekte werden hingegen von einem Projektleiter ohne weiteres Personal geleitet.

Zusammengefasst kann man sagen, dass ein Projektleiter für die Erreichung der vorgegebenen Projektziele verantwortlich ist. Dabei muss er das Projekt so leiten, dass die vorgegebene Leistung erreicht wird und die geplanten Termine und Kosten eingehalten werden.

Projektteam

Die richtige Zusammensetzung des Projektteams ist wichtig für den Erfolg des Projektes. Projektmitglieder werden mit unterschiedlichen Aufgaben- und Verantwortungsbereichen in einer partnerschaftlichen Atmosphäre für ein zielgerichtetes Arbeiten verbunden. Bei der Bildung einer Projektgruppe müssen unterschiedliche Einflussfaktoren, wie die unterschiedlichen Fachkompetenzen der Mitglieder oder die Fähigkeit zur Zusammenarbeit der Mitglieder, berücksichtigt werden.

Lenkungsausschuss

Der Lenkungsausschuss (auch: Lenkungskreis) wird in der Regel durch Mitglieder der Entscheidungsebenen von Auftraggeber und Auftragnehmer besetzt. Beispielsweise kann bei einem öffentlichen Projekt der Lenkungskreis aus dem Minister, dem zuständigen Staatssekretär, dem für das Projekt verantwortlichen Abteilungsleiter, dem zuständigen Vorstandsmitglied des Auftragnehmers, dem technischen Direktor und dem Projektleiter bestehen. In kleineren Projekten in der Industrie finden sich hier meist der Geschäftsführer des Auftraggebers und ein hochrangiger Vertriebsmitarbeiter (Regionalleiter, Key Account Manager) des Auftragnehmers. Die Aufgabe des Lenkungsausschusses ist es, ggf. rechtlich verbindliche Vereinbarungen zu treffen wie Terminneufestsetzungen, Kostenkorrekturen und Lösungen von Problemen zu beschließen, die auf Ausführungsebene nicht gelöst werden.

Formen der Projektorganisation

Es gibt fünf Formen der Projektorganisation. Diese Grundformen können variiert bzw. zu Mischformen kombiniert werden. Für projektorganisierte Unternehmen zeigen sich folgende drei Organisationsformen als zweckmässig: die reine Projektorganisation, die Einfluss-Projektorganisation und die Matrix-Projektorganisation. Die Auswahl der richtigen Form ist jeweils vom Projekt und den damit verbundenen Rahmenbedingungen abhängig

Linienprojektorganisation

Bei der Linienprojektorganisation wird keine eigenständige Projektorganisation eingerichtet. Das Projekt wird in die gegebene Aufbauorganisation integriert.

In diesem Fall ist es kein Projekt, sondern eine Aufgabe und somit ist der Begriff Linienprojektorganisation nicht korrekt. Trotzdem wird er in der Literatur verwendet.

Stablinienprojektorganisation

Die Stablinienprojektorganisation (auch Einflussprojektorganisation) eignet sich vor allem für Projekte mit geringem Umfang, geringen Risiken und geringem Innovationsgrad.

Matrix-Projektorganisation

Die Matrixprojektorganisation eignet sich vor allem bei Projekten, bei denen der Koordinationsaufwand zu hoch für eine Stabsprojektorganisation ist. Außerdem ist sie durch die flexible Zuteilung von Personalressourcen für die parallele Durchführung mehrerer Projekte geeignet.

Reine Projektorganisation (Task-Force)

Die reine Projektorganisation eignet sich vor allem für umfangreiche Projekte mit hoher strategischer Bedeutung für das Unternehmen. Alle Projektbeteiligten werden aus den verschiedensten Unternehmensbereichen ausgegliedert und einem eigenen Projektbereich für die Dauer des Projekts zugeordnet.

Projektgesellschaft

Die Organisationsform der Projektgesellschaft sieht die organisatorische und die rechtliche Verselbstständigung der Projektorganisation gegenüber der Basisorganisation vor.

Die Auswahl der geeigneten Organisationsform ist abhängig von der Unternehmenskultur. Das Management System und die Projektorganisation müssen zusammenpassen. Weiterhin ist es erforderlich die Ausprägung der einzelnen Projektmerkmale sowie die Projektumgebung zu beurteilen.

Literatur

    * Harold Kerzner: Project Management, A Systems approach to planning scheduling, and controlling. 7. Auflage. 2001
    * Harold Kerzner: Projektmanagement, Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung, mitp, ISBN 978-3-8266-0983-1
    * Harold Kerzner: Projektmanagement, Fallstudien, mitp, ISBN 978-3-8266-1447-7
    * Erich Frese: Handwörterbuch der Organisation. 3.Auflage. Verlag Poeschl, Stuttgart 1992
    * Klaus Olfert: Kompakt-Training Projektmanagement, 5. Aufl., Kiehl-Verlag, Ludwigshafen/Rhein 2004 ISBN 978-3-470-48595-9
    * Schwab, Schneider, Schwab-Matkovits: EDV-Projektentwicklung. 4. Auflage. Manz Verlag Schulbuch 2004
    * Löschenberger, Schneider, Schwab-Matkovits, Schwab, Hofer, Betriebswirtschaftliches Praktikum III. Jahrgang, 4. Auflage. Manz Verlag Schulbuch 2003

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Kategorien: Planung und Organisation | Projektmanagement

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