MS Project Server, Project Online Blog

Im Gegensatz zu MS Project Server 2010, ist die Zeitachse in MS Project Server 2013 keine benutzerdefinierte Sicht mehr, sondern wird für alle User auf der PWA angezeigt.

Mit dem Hinzufügen von Projekten zur Zeitachse, als Nutzer „Tim Weinbrecht“, werden diese Projekte auch in der Zeitachse  des Nutzers „Training1“ angezeigt.

 

Um Projekte in der Zeitachse anzeigen zu lassen, wird das entsprechende Projekt markiert und im Ribbon "Projekt" in der Gruppe "Zeitachse" der Button "Projekt hinzufügen" betätigt.

 

hinzufgen

 

Die Zeitachse auf dem MS Project Server 2013  befindet sich nicht nur im Project Center, sondern steht in jedem Projekt auf der Projektwebsite, als eine Ansicht des Terminplans, zur Verfügung. Mit dem Button "Zur Zeitachse hinzufügen" werden dort einzelne Vorgänge in die Zeitachse integriert. Dadurch gewinnt man einen Überblick über den zeitlichen Ablaufs des Projekts.

 

Zeitachse_vorgang

 

Vielen Dank für Ihr Interesse an meinem Blogeintrag.

 

Gerne beantworte ich Ihnen persönlich weitergehende Fragen zu diesem Thema. Kontaktieren Sie mich einfach über unser Kontaktformular oder per E-Mail an Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

 

Tim Weinbrecht

Fachlicher Consultant

http://www.grobmanschwarz.de/project

Die Dauer lässt sich im MS Project Client im Feld Dauer eintragen. Der Vorgang wird entsprechend des Eintrages verkürzt oder verlängert.

 

Project_Client_2010_Dauer_ndern

 

 

Eine Projektmanagementmethode ist eine formalisierte und standardisierte Herangehensweise an Projekte, die insbesondere eine konkrete Ausgestaltung des Projektmanagements - im Ganzen oder bezogen auf Teilaspekte - vorschreibt.

Projektplanungsmethoden

    * Goal Directed Project Management (GDPM)
    * Critical Chain-Projektmanagement (CCPM)
    * Methode des kritischen Pfades (engl. Critical Path Method, CPM)
    * Projektstrukturplan (PSP) (engl. Work Breakdown Structure, WBS)
    * Kollaboratives Projektmanagement (engl. Collaborative Project Management (CPM))

Formale Projektmanagementsysteme

    * DIN 69900-69905, u. a. DIN 69901
    * ISO 10006
    * Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide): PM-Standard des Projektmanagementverbandes Project Management Institute
    * IPMA Competence Baseline ICB: PM-Standard des Projektmanagementverbandes International Project Management Association/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM)
    * PRINCE2: weit verbreitete Projektmanagementmethode in Großbritannien und den Niederlanden, zunehmend aber auch international und somit in Deutschland
    * V-Modell: Vorgehensmodell; Standard für Projektmanagement IT-Entwicklung im öffentlichen Dienst in Deutschland
    * PSI 1: Vorgehensmodell zum Kollaborativen Projektmanagement; vom ProSTEP iViP e.V. veröffentlicht
    * Project Management Maturity Model (PMMM)(vergleiche CMMI)
    * IEC 62198 Project Risk Management

Von „http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmanagementmethode“

Kategorie: Projektmanagement

Dieser Artikel basiert auf dem Artikel Projektmanagementmethode aus der freien Enzyklopädie Wikipedia und steht unter der GNU-Lizenz für freie Dokumentation. In der Wikipedia ist eine Liste der Autoren verfügbar.  

 

 
Die Projektgruppe ist eine Einrichtung, die zeitweise an einer bestimmten vorgegebenen Aufgabe arbeitet und dabei je nach Themenbeschaffenheit Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen einbezieht. Nach Lösung der gestellten Aufgabe oder Beendigung des Gesamtprojektes löst sich die Gruppe wieder auf. Merkmale von Projekten sind:

    * zielorientiert,
    * zeitlich begrenzt,
    * neuartig,
    * komplex bei
    * interdisziplinäre Zusammenarbeit.

Bereits in den 1950er Jahren wurde in der Wirtschaft die Bildung von Teams zur Lösung von spezifischen Problemen oder Aufgaben praktiziert. In dieser Zeit umfasste die Bildung solcher Kleingruppen jedoch nicht die Produktionsebene, sondern allein Management- und Angestelltenbereiche. Nach und nach entstanden dann auch Gruppen, deren Mitglieder auch oder ausschließlich aus der unteren operativen Ebene stammten. Der Grund für diese Entwicklung liegt in den Zielsetzungen der Projektgruppen. Nachdem im Anfang die reine Problemlösung primäre Aufgabe der Gruppe war, orientieren sich die Ziele nun verstärkt auch auf Akzeptanzförderung und Beteiligung. Damit sind die beiden Varianten der Projektgruppen durch ihre Zielsetzungen charakterisiert. Auf der einen Seite die Projektgruppe, die hauptsächlich zur Erarbeitung von sachlich funktionalen Problemlösungen gebildet wird und auf der anderen Seite die Projektgruppe, die durch die Beteiligung von Nutzern und Betroffenen die Lösungen verbessern und Akzeptanz für Umstrukturierungen oder neue technische Konzepte schaffen soll.

Die Einbindung der Projektgruppen in das übrige Unternehmen ist stark von der gestellten Aufgabe und damit auch von der Gruppenzusammensetzung abhängig. Eine typische Aufbauorganisation, wie sie beispielsweise beim Qualitätszirkel vorhanden ist, gibt es bei der Projektgruppe nicht. Siehe auch: Werkstattzirkel, Lernstatt, Betriebliches Vorschlagswesen.

Literatur

Grap, Rolf (Hrsg.): Business-Management für Ingenieure : Beurteilen – Entscheiden – Gestalten. München: Hanser, 2007. Seite 197 f.

Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation. 2. Auflage München: Vahlen, 1999. Seite 176 - 178.

Von „http://de.wikipedia.org/wiki/Projektgruppe“

Kategorien: Arbeits- und Organisationspsychologie | Mitarbeiterbeteiligung | Personalwesen | Planung und Organisation | Projektmanagement

Dieser Artikel basiert auf dem Artikel Projektgruppe aus der freien Enzyklopädie Wikipedia und steht unter der GNU-Lizenz für freie Dokumentation. In der Wikipedia ist eine Liste der Autoren verfügbar.   
Ein Meilenstein im Sinne einer Meilensteinplanung nach DIN 69 900 ist ein "Ereignis besonderer Bedeutung" im Ablauf eines Projekts. Wesentlicher Bestandteil eines Meilensteins ist oft die Termineinhaltung. Man kann einen Meilenstein als einen „nach außen kommunizierten Zeitpunkt, bis wann bestimmte Aufgaben erledigt sein müssen“ verstehen.

Inhaltsverzeichnis

    * 1 Angaben in Meilensteinplänen
    * 2 Merkmale von guten Meilensteinen
    * 3 Siehe auch
    * 4 Weblink

Angaben in Meilensteinplänen

In einem Meilenseinplan sollten neben Projektstart- und Enddatum auch wichtige Ereignisse wie z. B. Review-Sitzungen, die Verfügbarkeit des Prototyps, Beschaffung, Test, etc. angegeben sein. Zusätzlich dazu sollten Datenelemente (Berichte oder andere Ergebnisse) mit erklärt werden.

Merkmale von guten Meilensteinen

Ein guter Meilenstein sollte selbstverständlich für alle Beteiligte verständlich und kontrollierbar sein. In einem Projekt sollten etwa 10-15 Meilensteine in angemessenen Zeitanbständen angegeben werden, da solch ein Plan ja die für das Erreichen des Projektziels wichtigen Ereignisse wiedergeben soll.

Beispiel Meilensteinplanung: „Geschäftsführer will einen Aktionsplan entwickeln, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen.“

Meilenstein
   

Beschreibung

M1
   

Analyse des Ist-Zustandes liegt vor

M2
   

Entwicklung des Soll-Konzepts ist abgestimmt

M3
   

Anforderungen für Änderungen sind festgelegt

M4
   

Ideen für Umsetzungsmaßnahmen sind erarbeitet

M5
   

Konsequenzen der verschiedenen Umsetzungsmaßnahmen sind bekannt

M6
   

Maßnahmen sind im Aktionsplan enthalten und mit der Geschäftsführung abgestimmt

Siehe auch

    * Meilensteintrendanalyse

Weblink

    * Beispiel eines Meilensteinplans auf einer privaten Website

Von „http://de.wikipedia.org/wiki/Meilensteinplan“

Kategorien: Planung und Organisation | Projektmanagement

Dieser Artikel basiert auf dem Artikel Meilensteinplan aus der freien Enzyklopädie Wikipedia und steht unter der GNU-Lizenz für freie Dokumentation. In der Wikipedia ist eine Liste der Autoren verfügbar.   
Kapazitaetsplaung dient dazu, die an einem Projekt Beteiligten und von dem Projekt Betroffenen (also alle Stakeholder) möglichst effektiv einzusetzen.


Inhaltsverzeichnis

    * 1 Prozesse
          o 1.1 Organisation im Projekt
          o 1.2 Beschaffung von Personal
          o 1.3 Teamentwicklung
    * 2 Quellen
    * 3 Weiterführende Literatur

Prozesse

Das PMBOK-Guide sieht hierfür drei Hauptprozesse vor:

Organisation im Projekt

Es werden alle Personen und Rollen im Projekt identifiziert und im Rahmen von Stakeholderanalyse (vertrauliches Dokument) und Organigramm (öffentliches Dokument) festgehalten. Die Berichtswege werden mit den Beteiligten abgestimmt und festgehalten.

Beschaffung von Personal

Die Beschaffung von Projektpersonal ist organisationsabhängig. In manchen Organisationen hat der Projektmanager nur beschränkten Einfluss auf die Auswahl, was seine Handlungsmöglichkeiten einschränkt. Trotzdem ist es seine Aufgabe, die geeigneten Mitarbeiter für das Projekt zu akquirieren.

Teamentwicklung

Teamentwicklung dient zur Verbesserung der Fähigkeiten des Einzelnen und der gesamten Gruppe. Es lohnt sich in aller Regel, dieses Thema auch projektübergreifend und langfristig zu sehen.

Quellen

    * Wissensplattform zu Projektmanagement im Internet
    * PMI, Frankfurt Chapter
    * Diplomarbeit: Ressourcenmanagement im Katastrophenfall

Weiterführende Literatur

    * Pietsch, Thomas / Lang, Corinna V. (Hrsg.), Ressourcenmanagement, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2007, ISBN 978-3-503-10026-2

Von „http://de.wikipedia.org/wiki/Ressourcenmanagement“

Kategorie: Projektmanagement

Dieser Artikel basiert auf dem Artikel Kapazitaetsplanung aus der freien Enzyklopädie Wikipedia und steht unter der GNU-Lizenz für freie Dokumentation. In der Wikipedia ist eine Liste der Autoren verfügbar. 

Ihr Ansprechpartner:
Daniel Fröhler

+49 89 943 843 2-0
daniel.froehler@grobmanschwarz.de 

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