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Es ist stets ein Bestreben innerhalb von Firmen, dass man immer an den relevanten Aufgaben zur richtigen Zeit arbeitet, sodass bestmögliche Ergebnisse erzielt werden. Zu eben jenem Vorhaben trägt das Projekt Portfolio Management (PPM) einen großen Beitrag, wenn man dieses denn auch richtig gestaltet. Das schwierige an einem Multiprojektmanagement-Umfeld ist, dass stets die vorhandenen Ressourcen (z.B. Budget sowie Mitarbeiter) von unterschiedlichen Aufgaben gleichzeitig benötigt werden. Außerdem ist oftmals gar eine gegenseitige Abhängigkeit vorhanden, sodass ein Projekt vom Erfolg des anderen abhängt oder aber, dass das eine Projekt erst beginnen kann, wenn das andere abgeschlossen ist. Aufgrund dessen werden Sie in den nun folgenden Abschnitten erfahren, wie Sie ihre zu treffenden Entscheidungen erleichtern können, denn nun werden Sie innerhalb von nur sieben Schritten erfahren, wie Sie zu einem einfachen und strukturierten Projekt-Portfoliomanagement für ihr Firmen kommen.

Die relevanten Faktoren zur Einstufung der von ihrem Firmen in Planung/in Durchführung inbegriffenen Aufgaben sind:

  • besitzt die Aufgabe eine strategische Bedeutung und wenn ja, welche?
  • wie viel wird das Projekt kosten?
  • wie viele Ressourcen werden im Ganzen benötigt?
  • gibt es einzuhaltende Termine?
Des weiteren erfahren Sie im nun folgenden Artikel etwas darüber, wie die perfekte Verbindung ihrer Projekte innerhalb des Portfolios zu ermitteln ist, sodass Sie die Möglichkeit haben, ihre Aufgaben richtig auszuwählen (Bedeutung von Projekten; welches Projekt hat eine höhere Priorität und welches Projekt hat eine niedrigere Priorität).

Erster Schritt: Festlegung der Eigenschaften ihrer Aufgaben

Zuerst müssen Sie sich darüber im klaren sein, was tatsächlich Aufgaben sind, sowie was beispielsweise lediglich eine Linientätigkeit ist. Die Analyse der Projektwürdigkeit stellt diesbezüglich klar, was als eine Aufgabe einzustufen ist und was nicht als Projekt einzustufen ist. Mithilfe dessen ist es ebenfalls möglich die Art des Projektes (z.B. Klein- oder Großprojekt) einzustufen, um somit die erforderlichen Methoden festzulegen. Erst wenn ein Entschluss tatsächlich als Aufgabe eingestuft worden ist, ist es an der Zeit eben diese Aufgabe innerhalb des Projektportfolios einzugliedern. Bezüglich der Analyse zur Projektwürdigkeit ist es wichtig, dass Sie die für Sie relevanten Kriterien für ein Projekt einbeziehen, z.B.
  • die Anzahl der beteiligten Bereiche des Unternehmens
  • die Größe des Projektteams
  • die Höhe der Investitionen
  • die Dauer des Projektes
  • das Qualitätsrisiko
  • die Außenwirkung des Projektes

Zweiter Schritt: Definierung des Prozesses für die Initiierung des Projektes

Es muss sichergestellt werden, dass sämtliche internen sowie externen Aufgaben, die beantragt worden sind, in die Auswahl für das Portfolio miteingeschlossen werden. Um dies sicherzustellen, muss ein stringenter Ablauf für die Initiierung von Projekten definiert werden. Damit diese Initiierung funktioniert, ist es zu empfehlen, dass ein zentrales System, welches auf einem standardisierten Erfassen von Aufgaben, Ideen und Anfragen für Projekte beruht, verwendet wird. Außerdem sollten Sie ein methodisches Vorgehen inklusive Workflows, Berechtigungen sowie Kriterien für die einzelnen Schritte der Genehmigung festlegen. Ebenfalls wichtig ist es, dass Sie für eine angemessene Qualität der Planung von neuen Aufgaben Sorge tragen sowie diesbezüglich sollten Sie die Antworten auf die folgenden Fragen finden:
  • in welcher Form werden Anträge und Ideen für die Aufgaben zusammengetragen?
  • wie erfolgt eine Bewertung von potentiellen Projekten?
  • in welcher Form werden Aufgaben bewilligt?
  • welche Personen haben einen Einfluss auf die Genehmigung/Ablehnung von Projekten?
  • welche Tools sollten bei der Genehmigung/Ablehnung eine Rolle spielen?
  • wie erfolgt jene Sicherstellung, dass sämtliche beteiligten Personen eine Teilhabe an der Entwicklung haben?
  • wie wird die Qualität der groben Organisation der neuen Aufgaben sichergestellt?

Dritter Schritt: Bestimmung des Verfahrens für das Setzen von Prioritäten von Projekten

Das Setzen von Prioritäten von Aufgaben ist keinesfalls ein einmaliger Prozess, denn sobald sich die Bedingungen, bzw. Umstände von Projekten ändern, muss ebenfalls die Priorität gegebenenfalls angepasst werden.

Diesbezüglich ist es möglich durch die Zuordnung eines “Business Treiber” die Relevanz von Aufgaben einstufen zu lassen. Die dafür verwendeten Treiber müssen strikt getrennt sowie eindeutig definiert sein. Als Treiber eignen sich zum Beispiel:

  • die Erhöhung der Qualität der Produkte
  • die Steigerung der Zufriedenheit der Kunden
  • die Erhöhung der Zufriedenheit der Mitarbeiter
  • die Steigerung der Effizienz der Kosten
  • die Expansion in neue Märkte

Darüber hinaus müssen die verwendeten Treiber immer vollständig sein und vollständig bedeutet in diesem Zusammenhang, dass so wenig Treiber wie möglich, doch so viele wie nötig fest definiert worden sind, sodass eine richtige Ausrichtung abgebildet werden kann. Im Anschluss daran definieren Sie die Relevanz der verwendeten Treiber untereinander.

Vierter Schritt: Anlegung einer vollständigen Übersicht über ihre laufenden Aufgaben

Wichtig ist es, dass Sie alle laufenden Aufgaben inklusive der relevanten Informationen erfassen. Für eine solche vollständige Übersicht ihrer laufenden Projekte ist es ratsam, dass Sie diesbezüglich eine zentrale, datenbankgestützte Liste von ihrer Software für das Projektportfoliomanagement nutzen. Diese Informationen sollten folgende Elemente enthalten:
  • Start/Ende des Projektes
  • Aufwand
  • Kosten des Projektes
  • Sponsoren
  • Leiter des Projektes

Anhand dessen ordnen Sie zu den bereits vorhandenen Aufgaben jeweils die passenden Business Treiber zu und danach wird geprüft, ob denn auch wirklich die meisten Ressourcen in das strategisch wichtigste Projekt fließen. Um dies auch sicher gewährleisten zu können, vergleichen Sie die Relevanz der Treiber mit den spezifischen Aufwänden für das Projekt gegenüber. Mithilfe dessen wird es einfacher zu erkennen, welche Aufgaben unwichtig sind und auf Grundlage dessen möglicherweise gar gestoppt werden können sodass die dafür verwendeten Mittel, bzw. Ressourcen für relevantere Aufgaben genutzt werden können.

Fünfter Schritt: Der Vergleich potentieller Neuprojekte anhand des noch zur verfügung stehenden Rest-Kapazitäten sowie dem Rest-Budget

Der Schritt Nummer Fünft beinhaltet, dass Sie dem Portfolio von bereits laufenden Projekten eine Liste hinzufügen mit potentiell zusätzlichen Projekten. Diesbezüglich wägen Sie die Planung von Aufwand und Kosten der potentiell neuen Projekte mit den noch zur Verfügung stehenden RestKapazitäten und Rest-Budgets ab. Dies ist von Relevanz, um sicherzustellen, wann welches Projekt begonnen werden kann. Um dies erreichen zu können, ist es nötig, dass die potentiellen Neuprojekte im Groben geplant werden, sodass der Bedarf von Ressourcen anhand einer Zeitachse offensichtlich und planbar wird. Diese Organisation sollte keinesfalls nur auf der Ebene der Personen sondern ebenfalls auf der Ebene von Skills vonstatten gehen. Mithilfe dessen wird der verwendete Aufwand verringert. Selbstredend ist es, dass potentielle Neuprojekte den jeweiligen Treibern zugeordnet werden müssen, denn nur so ist es möglich, die potentiell Neuprojekte einer Priorität zuzuordnen.

Sechster Schritt: Stete Kontrolle der Abwicklung von laufenden Projekten

Die Aufgabe des Project Portfolio Management beschränkt sich keinesfalls nur auf die Musterung der zu beginnenden Projekte, sondern vielmehr darauf, dass die Daten der bereits laufenden Projekte stets aktualisiert werden sowie in das Zentralsystem eingepflegt werden. Dies ist von Relevanz, da nur mithilfe dessen die aktuellen Daten ebenso in Zukunft ermittelt werden kann, ob es möglich ist neue Aufgaben in der Zukunft anzunehmen sowie durchführen zu können. Aufgrund dessen sollte das Portfolio stets überwacht werden und die Einstufung der Prioritäten stets einer Prüfung unterzogen werden. Scheuen sollten Sie sich ebenfalls auch keinesfalls davor, Aufgabe abzubrechen, sollten diese eben nicht mehr in die strategische Planung passen.

Siebenter Schritt: Der Abschlussprozess als geregeltes Ende eines Projektes

Es ist zwingend zu empfehlen, dass jedwedes Projekt einem Prozess zum Abschluss unterzogen wird. Dieser abschließende Prozess ist eine finale Einordnung des Projektes inklusive Soll-IstVergleich der aufgewendeten Kosten und der Ergebnisse. Darüber hinaus ist es zu empfehlen, dass die folgenden Punkte ebenfalls bei dem Abschlussprozess berücksichtigt werden:
  • Kommunikation der “Lessons learned”
  • Archivierung des Projektes
  • Informieren des Leiters des Projektes über den offiziellen Abschluss der Aufgabe um diesen somit von dieser abgeschlossenen Aufgabe zu entlasten
Mithilfe dessen wird jedem klar werden, dass eine Aufgabe vollkommen abgeschlossen worden ist und somit die Leiter der Aufgabe sowie sämtliche Mitarbeiter des Projektes sich anderweitig orientieren können.

Zusammenfassende Darstellung der einzelnen Schritte hin zum Projektportfoliomanagement

Schritt 1: Definierung der Projektkriterien

Schritt 2: Festlegung des Prozesses für die Initiierung des Projektes

Schritt 3: Bestimmung des Verfahrens für die Relevanz

Schritt 4: Aufstellung einer vollständigen Übersicht des Projektes

Schritt 5: Gegenüberstellung der vorhandenen Rest-Kapazitäten und Rest-Budgets

Schritt 6: Stete Kontrolle und Aktualisierung der Abwicklung des Projektes

Schritt 7: Anwendung eines geregelten Prozesses für den Abschluss von Projekten

Bewertung: 4 / 5

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