Projektmanagement

Projektmanagement ist die Bezeichnung für die Gesamtheit aller Methoden zur Durchführung von Projekten.

Inhaltsverzeichnis

    * 1 Definitionen Projektmanagement
    * 2 Einführung
          o 2.1 Anforderungen an den Projektmanager
          o 2.2 Stakeholdererwartungen
          o 2.3 Verwandte Ansätze
          o 2.4 Projektarten
          o 2.5 Software-Werkzeuge
    * 3 Erfolgsfaktoren
    * 4 Standards und Normen
          o 4.1 Internationale Projektmanagement-Standards
          o 4.2 Projektmanagement-Systeme
    * 5 Projektphasen
    * 6 Projektmanagement Prozessgruppen
          o 6.1 Prozessgruppe Initiierung
          o 6.2 Prozessgruppe Planung
          o 6.3 Prozessgruppe Ausführung
          o 6.4 Prozessgruppe Überwachung
          o 6.5 Prozessgruppe Abschluss
          o 6.6 Prozessgruppen und Projektphasen
    * 7 Die neun Wissensgebiete des Projektmanagements
    * 8 Geschichte
    * 9 Literatur
    * 10 Siehe auch

Definitionen Projektmanagement

Was genau Projektmanagement ist, wird unterschiedlich definiert:

    * DIN-Norm (DIN 69901): „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes“.
    * Project Management Institute (PMI): “Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements”.
    * Gesellschaft für Informatik: „Das Projekt führen, koordinieren, steuern und kontrollieren.“
    * Projektum (Latein): das nach vorne Geworfene und manum agere (Latein): an der Hand führen

Einführung

Um eine erfolgreiche Umsetzung der in der Definition dargestellten Anforderungen zu gewährleisten, werden folgende Grundsätze des Projektmanagements festgelegt (vgl. Schelle 1996):

    * Projektstruktur festlegen.
    * Phase der Projektdefinition hervorheben.
    * Projektvorgaben und Teilziele klar festlegen und verbindlich kommunizieren.
    * Projektverlauf zu jedem Zeitpunkt für jeden Projektbeteiligten transparent halten.
    * Risiken rechtzeitig erkennen und behandeln.
    * Verantwortung personifizieren.

Aufgrund verschiedener Strukturen und Methoden des Projektmanagements (PM) (siehe auch Abschnitt 4.3f, PM-Systeme und Projektphasen), für die teilweise eigene Vorgehensmodelle existieren, richtet sich die Wahl der Vorgehensweise zur Durchführung eines Projekts meist nach:

    * Vorgaben der Organisation oder des Auftraggebers (Richtlinien)
    * Größe des Projekts (z.B. Anzahl Personentage)
    * Komplexität des Projekts, wobei man nach technischer und sozialer Komplexität unterscheidet
    * Branche des Projekts, falls ein branchen-/produktspezifisches Vorgehensmodell verwendet wird
    * weitere Kategorisierungen (z.B. Entwicklungsprojekt, Lernprojekt, ...)

Mit der Projektdurchführung kann eine einzige, aber auch mehrere tausend Personen befasst sein. Entsprechend reichen die Werkzeuge des Projektmanagements von einfachen To-Do-Listen bis hin zu komplexen Organisationen mit ausschließlich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen und massiver Unterstützung durch Projektmanagementsoftware. Daher ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements vor Projektbeginn die Festlegung, welche Projektmanagementmethoden in genau diesem Projekt angewendet und gewichtet werden sollen. Eine Anwendung aller Methoden in einem kleinen Projekt würde zur Überadministrierung führen, also das Kosten-/Nutzenverhältnis in Frage stellen.

Anforderungen an den Projektmanager

Zur erfolgreichen Projektdurchführung benötigt der Projektmanager

    * Kenntnisse des Projektmanagements,
    * allgem. Managementwissen und
    * produktspezifisches Wissen,
    * Ausdauer und Belastbarkeit,
    * eine ganzheitliche und nachhaltige Denkweise
    * soziale, kommunikative und sozialkompetente Fähigkeiten

Auf die Punkte allgemeines Managementwissen und produktspezifisches Wissen (auch Branchenwissen, z. B. Software-Engineering für IT-Projekte, Systems Engineering für Raumfahrt-Projekte) soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden.

Neben dem rein technischen Können (Projektmethodik) sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Projekterfolg entscheidend. Projektmanagement ist immer auch Risiko- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Einen guten Projektmanager macht aus, dass er solche Situationen früh erkennt, mit möglichst wenig Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt (Risiken) oder die sich stellenden Möglichkeiten nutzt (Chancen). Projektmanager sollten daher über Erfahrungen verfügen, die auf zwischenmenschlicher Ebene die Gebiete von Kommunikation und Konfliktmanagement, Teambildung und Motivation umfassen.

Viele Begriffe und Verfahrensweisen im Projektmanagement sind mittlerweile etabliert und standardisiert. Im Rahmen der meisten universitären Studiengänge im Ingenieur-, Wirtschafts- und Informatikbereich werden Grundkenntnisse des Projektmanagements vermittelt.

Weltweit gibt es zwei große Verbände, die sich dem Thema Projektmanagement verschrieben haben:

    * das amerikanische Project Management Institute (PMI) und
    * die International Project Management Association (IPMA)

Deren Vertretungen in den Ländern bieten Zertifizierungen auf unterschiedlichen Levels an, Details dazu stehen in den Artikeln zu den Verbänden.

Stakeholdererwartungen

Der Projektmanager hat die Aufgabe, die Erwartungen der Stakeholder an das Projekt soweit wie möglich zu erfüllen. Die für die Erhebung der Erwartungen meist verwendete Methode ist die Projektumfeldanalyse. Als Stakeholder bezeichnet man dabei jede Person oder Organisation, deren Interessen durch den Verlauf oder das Ergebnis des Projekts betroffen sind.

Magisches Dreieck

Der Projektmanager bewegt sich dabei zwischen den Größen

    * Termine
    * Kosten
    * Inhalt und Umfang des Projekts.

Diese drei Größen werden von den Stakeholdern oft unterschiedlich und evtl. widersprüchlich gesehen. Um den Projekterfolg zu gewährleisten, muss der Projektmanager also zunächst die Interessen der Stakeholder transparent machen und dann gemeinsam mit ihnen eine Projektplanung erstellen. Letztendlich wird mit dem Auftraggeber eine Priorität dieser Größen festgelegt, auf der dann die Projektsteuerung aufgebaut wird. Das Projektreporting beschreibt das Projekt (oder die einzelnen Ergebnistypen des Projekts) dann immer in Bezug auf diese drei Größen.

Wenn die Organisationsform eines Unternehmens Ressourcenkonflikte erwarten lässt (z. B. Matrixorganisation), wird manchmal eine vierte Steuergröße „Personal“ beschrieben. Auch wenn Personal sonst ein Teil der Kosten ist (Personalkosten), kann es entscheidend sein, bestimmte Personen im Projekt zu haben. Dies sollte explizit beschrieben und allen Stakeholdern transparent sein. Abweichungen werden im Projektreporting transparent gemacht.

Das magische Dreieck zeigt auch, dass eine Änderung an einer der Steuergrößen automatisch zu Änderungen an einer oder beiden anderen Größen führt.

Verwandte Ansätze

Teilprojektleitung

Unter Teilprojektleitung wird in der Regel die Steuerung eines klar abgrenzbaren Teils eines Projekts verstanden. Ziel ist die Delegation von Teilen des Projektmanagements an andere Personen. Meist werden Teilaufgaben der Projektsteuerung und Projektausführung an Teilprojektleiter delegiert.

Programmmanagement

Vom Multiprojektmanagement abzugrenzen ist der Begriff des Programmmanagements. Unter einem „Programm“ versteht man in diesem Fall ein Bündel (inhaltlich) zusammengehörender Projekte. Programmmanagement ist im Gegensatz zu Multiprojektmanagement aber zeitlich limitiert (ähnlich wie ein Projekt). Multiprojektmanagement kann als Form der unternehmensweiten Ressourcensteuerung hingegen unbegrenzt eingesetzt werden.

Großprojektmanagement

Ähnlich dem Programmmanagement, wobei das Programmmanagement in der Regel Einzelprojekte eines Themenbereichs steuert und das Großprojektmanagement die Teilprojekte an einem (großen) Thema koordiniert.

(Projekt-)Portfoliomanagement

Im Projektportfoliomanagement werden die Projekte eines Unternehmens (meist rein aus Controlling-Sicht) verwaltet. Das Portfoliomanagement wird durch Konsolidierung der Kennzahlen aller Projekte eines Unternehmens dem Informationsbedürfnis des Managements gerecht.

Multiprojektmanagement

Werden mehrere Projekte gleichzeitig gesteuert und koordiniert, spricht man von Multiprojektmanagement. Multiprojektmanagement, das häufig etwa bei großen Baufirmen oder im Anlagenbau gefragt ist, stellt besondere Herausforderungen an die Beteiligten, weil hier kritische Ressourcen über mehrere, vermeintlich oder tatsächlich voneinander unabhängige und um Ressourcen konkurrierende, Projekte hinweg koordiniert werden müssen.

Enterprise Project Management (EPM)

Ebenso wie Multiprojektmanagement, jedoch wird hier mit zentralisierten Ressourcen organisationsübergreifend geplant. Es beinhaltet Projektportfoliomanagement, Großprojektmanagement, Multiprojektmanagement

Projektarten

Je nach Projektart und -inhalt unterscheiden sich erfolgreiche Projektmanagementmethoden erheblich voneinander. Insbesondere können verschiedene Projektarten nach folgenden Gliederungskriterien differenziert werden:

Anlass bzw. Inhalt

    * Bauprojekte / Investitionsprojekte
    * IT-Projekte
    * Produktentwicklungsprojekte / Innovationsprojekte
    * Forschungs- und Entwicklungsprojekte
    * Organisations(entwicklungs)projekte
    * Logistikprojekte
    * Qualitätsprojekte
    * Vorprojekte / Planungsprojekte
    * Marketingprojekte
    * Kulturprojekte

Beteiligung bzw. Initiierung

    * interne Projekte
          o abteilungsinterne Projekte
          o abteilungsübergreifende Projekte
    * externe Projekte / Kundenprojekte

Komplexität

    * Kleinprojekte
    * Projekte
    * Großprojekte / Programme

Wiederholungsgrad

    * Pionierprojekte
    * Routineprojekte

Software-Werkzeuge

Sowohl der Projektmanager als auch alle anderen Beteiligten verwenden heute meistens Projektmanagementsoftware, die bei der Organisation hilft. Sie gestattet dem Projektmanager (sowie anderen dazu autorisierten Beteiligten), ein Modell des Projekts vorzugeben, so dass anschließend alle Beteiligten ihre jeweiligen Arbeitsaufgaben und -fortschritte dort abfragen bzw. eintragen können. Werkzeuge als Teil des Softwarepakets gestatten eine Auswertung des aktuellen Projektstands nach diversen Gesichtspunkten (beispielsweise hinsichtlich Frist- oder Budgeteinhaltung), auch mit Hilfe von grafischen Darstellungen (beispielsweise Gantt-Diagrammen), oder auch die Ressourcenplanung und -disposition. Zu vorab definierten Meilensteinen oder zum Abschluss werden Reports generiert.

Erfolgsfaktoren

Auf Grund der hohen Scheiterquoten (siehe auch Chaos-Studie) in Projekten gibt es eine anhaltende Diskussion der Erfolgsfaktoren von Projekten. Dabei gibt es verschiedene Ansätze, die versuchen, sog. Erfolgsfaktoren zu finden:

   1. Expertenbefragungen
   2. Untersuchung der Eigenschaften von erfolgreichen Projekten

Wegen der Unterschiedlichkeit aller Projekte (Unterschiedlichkeit ist das Wesen von Projekten) sind die Ergebnisse dieser Untersuchungen kaum reproduzierbar. In der Diskussion haben sich zwei Punkte herauskristallisiert:

    * professionelles Projektmanagement
    * erfahrene Experten

Siehe auch Projektindikatoren.

Standards und Normen

Die Aufgabenstellungen, Methoden, Instrumente und Ebenen des Projektmanagements sind im Wesentlichen gut bekannt und dokumentiert. Ziel sollte es jedoch sein, eine möglichst weit verbreitete, einheitliche Begriffsbasis und Terminologie zu etablieren und zu fördern. Dieser Aufgabe stellen sich diverse Normierungsinstitute und PM-Verbände.

Insbesondere ist hier das amerikanische Project Management Institute (PMI) zu nennen, das mit seinem Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) das englischsprachige Standardwerk zum Projektmanagement herausgegeben hat. Viele der folgenden Informationen beziehen sich auf den PMBOK Guide, da er sich durch die sehr strukturierte Darstellung eignet, um die Besonderheiten von Projekten und Projektmanagement darzustellen.

Für Deutschland finden insbesondere die Normen DIN 69900-1, DIN 69900-2, DIN 69901 bis 69905 Anwendung.

Als internationaler Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten ist die Norm ISO 10006:2003 veröffentlicht worden.

Zu unterscheiden sind hierbei Projektmanagement-Standards und Vorgehensmodelle. Während sich Projektmanagement-Standards um eine möglichst generalistische Sicht auf die Durchführung von Projekten beschränken, bemühen sich sog. Vorgehensmodelle produktspezifisches oder branchenspezifisches Wissen mit dem Projektmanagement-Wissen zu verbinden, wie z.B. die Vorgehensmodelle zur Softwareentwicklung.

Internationale Projektmanagement-Standards

    * PMBOK Guide: PM-Standard des Projektmanagementverbandes Project Management Institute
    * ICB: PM-Standard des Projektmanagementverbandes International Project Management Association IPMA Competence Baseline
    * PRINCE2: weit verbreitete Projektmanagementmethode im Vereinigten Königreich und den Niederlanden

Projektmanagement-Systeme

Um die Arbeits- und Organisationsform Projektmanagement in einem Unternehmen zu verankern, sind entsprechende Rahmenbedingungen und Spielregeln notwendig. Es müssen ganzheitliche, leistungsfähige Projektmanagement-Systeme geschaffen werden, die im Regelfall Standards, Maßnahmen und Tools in folgenden Bereichen enthalten:

    * Organisation: Die organisatorische Verankerung des Projektmanagements muss im jeweiligen Unternehmen eindeutig geklärt sein. Hierzu zählen beispielsweise die Definition von klaren Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (insbesondere das Zusammenspiel Linie - Projekt), die Einrichtung einer zentralen Organisationseinheit für Projektmanagement (z. B. Project Management Office, Project Competence Center) oder die Festlegung von PM-Karrierepfaden und Anreizsystemen.
    * Methodik: Im Bereich der Methodik werden Standards, Instrumente, Methoden, Richtlinien und Prozesse definiert, die bei Projekten zur Anwendung kommen sollen. Die Methodik wird in der Regel individuell für die jeweilige Organisation festgelegt. In vielen Fällen wird die verwendete Methodik in einem Projektmanagementhandbuch dokumentiert.
    * Qualifizierung: Damit Projektmanagement erfolgreich angewendet werden kann, müssen Führungskräfte, ProjektleiterInnen und -mitarbeiterInnen entsprechend für ihre Rolle vorbereitet und dafür qualifiziert werden. Seminare, Training-on-the-Job oder Projekt-Coaching sind weit verbreitete Instrumente zur Qualifizierung.
    * Software: Es müssen IT-gestützte Strukturen geschaffen werden, die einen effizienten Informations- und Kommunikationsfluss gewährleisten sowie die Projektplanung und -steuerung über den gesamten Projektverlauf unterstützen. Am Markt existieren eine Vielzahl von PM-Tools und umfangreichen PM-Lösungen, die diverse Funktionalitäten bieten, z.B MS Project und der Microsoft Project Server.

Die Norm DIN 69905 definiert Projektmanagementsysteme als „organisatorisch abgrenzbares Ganzes, das durch das Zusammenwirken seiner Elemente in der Lage ist, Projekte vorzubereiten und abzuwickeln“.

Außerdem hat die Organisationsform der Trägerorganisation Einfluss auf die Projekte. Die bekanntesten Organisationsformen sind:

    * Linienorganisation (funktionsbezogene Organisation)
    * Matrixorganisation (Mischsicht)
    * Projektorientierte Organisation

Projektphasen

→ Hauptartikel: Projektphase

Projekte werden häufig in Phasen aufgeteilt, welche die iterative Vorgehensweise im Projektmanagement unterstreichen. Üblicherweise enden die Projektphasen mit definierten Meilensteinen. Phasenmodelle sind meistens sehr spezifisch und am zu erstellenden Projektprodukt oder der Branche orientiert.

Ein Beispiel für ein allgemeines Phasenmodell ist:

    * Projektdefinition: Es findet eine Projektanalyse statt, welche Probleme und Potentiale betrachtet. Ziele werden geklärt (Inhalte, Kosten, Ausmaß und Zeit) und zuvor genanntes mit einer Machbarkeitsstudie ergänzt.
    * Projektauftrag: Zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer.
    * Projektplanung: In dieser Phase wird das Team organisiert, und es werden Aufgabenpläne, Ablaufpläne, Terminpläne, Kapazitätspläne, Kommunikationspläne, Kostenpläne, Qualitätspläne und das Risikomanagement festgelegt. Hierbei spielen so genannte Meilensteine eine wichtige Rolle.
    * Projektdurchführung und -kontrolle: Diese Phase kennzeichnet sich, abgesehen von der Durchführung selbst, durch Kontrolle des Projektfortschritts und Reaktion auf projektstörende Ereignisse in der Zukunft, die sich erst während der Projektdurchführung ergeben. Erkenntnisse über gegenwärtige oder zukünftige Abweichungen führen dann zu Planungsänderungen und Korrekturmaßnahmen.
    * Projektabschluss: Die Ergebnisse werden präsentiert, das Projektergebnis wird dokumentiert übergeben, sowie in einem Review alle Phasen reflektiert. Der Projektleiter wird vom Auftraggeber schriftlich entlastet.
    * Unter Umständen Projektabbruch: Das Projekt wird vorzeitig abgebrochen, bevor die Projektziele erreicht sind.

Ein Phasenmodell für ein Softwareentwicklungsprojekt könnte sein:

    * Analyse
    * Machbarkeitsstudie
    * Entwurf
    * Umsetzung
    * Test
    * Pilotierung
    * Breiten Rollout
    * Abschluss

In der aktuellen Projektmanagement-Literatur wird die strenge Phaseneinteilung meist wieder aufgegeben. In der Praxis können Phasenverläufe sich überlappen oder zirkulär angelegt sein. Methoden wie Rapid Prototyping sprengen den Rahmen eines Phasenmodells.

Auch wird zunehmend kritisiert, dass ein universell gültiger Phasenansatz der Unterschiedlichkeit von Projekten nicht gerecht wird. "One Size doesn't fit all." Dennoch baut auch die neue DIN-Normenreihe 69900 darauf auf.

Projektmanagement Prozessgruppen

Werden die Projektmanagementprozesse von den Projektphasen abstrahiert, dann lassen sich die Projektmanagementprozesse in Prozessgruppen zusammenfassen.

Prozessgruppe Initiierung

In der Prozessgruppe Initiierung steht der Initiierungsprozess. Er wird zum Projektstart und dann wieder zum Start jeder Projektphase durchlaufen.

Prozessgruppen im Projektmanagement

Wichtige Ziele der Initiierung sind:

   1. Verteilung der notwendigen Informationen, damit von Anfang an effektiv/effizient gearbeitet wird,
   2. Nachlässigkeiten in frühen Projektphasen führen später zu (teuren) Schwierigkeiten, daher werden die Ziele und die Arbeitsweise der jeweiligen Projektphase geklärt,
   3. Die Informationen über das Projekt werden ausgetauscht und unter den Stakeholdern angeglichen,
   4. Das Projekt bzw. die nächste Projektphase wird in allen Teilen und Zusammenhängen betrachtet (nicht in allen Details)
   5. Zu allen Fragen soll möglichst früh eine Übereinstimmung aller Beteiligten erreicht werden.

Wie bei allen Prozessgruppen wiederholen sich die Prozesse und interagieren miteinander. Die sequentielle Darstellung ist eine Vereinfachung.

Gerade während der Initiierung werden durch Klärung und Festlegung der Projektziele die Weichen für den weiteren Projektverlauf und den Projekterfolg gestellt. Die Qualität der Projektziele/Phasenziele (Transparenz) und die Unterstützung der Stakeholder (Verbindlichkeit) entscheiden über den Projekterfolg.

Prozessgruppe Planung

Unter Planung werden alle Prozessschritte zur Planung des Projekts oder zur Detaillierung der jeweiligen Projektphase zusammengefasst. Alle Schritte orientieren sich am definierten Ziel des Projektes. Ggf. werden Handlungsalternativen geprüft und ausgewählt. Die wichtigsten Projektmanagementprozesse in der Prozessgruppe Planung sind:

   1. Planung Inhalt und Umfang
   2. Definition Inhalt und Umfang
   3. Definition der Vorgänge
   4. Festlegen der Vorgangsfolgen
   5. Einsatzmittelbedarfsplanung
   6. Schätzung der Vorgangsdauern
   7. Kostenschätzung
   8. Risikomanagementplanung
   9. Entwickeln des Terminplans
  10. Kostenplanung
  11. Zusammenstellung des Projektplans

Hierzu gibt es noch eine Reihe von Hilfsprozessen, wie Qualitätsplanung, Beschaffungsplanung, usw.

Prozessgruppe Ausführung

Unter Ausführung versteht man die Koordination der Mitarbeiter und anderer Ressourcen und deren Zuordnung zu den Vorgängen im Projektplan, damit das Projektziel erreicht wird. Hierzu gehören Prozesse, wie die Arbeitspaketfreigabe. Unterstützt wird die Ausführung von Hilfsprozessen, wie Qualitätssicherung, Informationswesen, Teamentwicklung oder Lieferantenauswahl, usw.

Prozessgruppe Überwachung

Diese Prozessgruppe beschäftigt sich mit der kontinuierlichen Überwachung der Zielerreichung im Projekt. Interessanterweise wäre das englischsprachige control processes in der deutschen PMBOK Guide Version besser als „Kontrolle“ anstatt als „Steuerung“ übersetzt worden (was wörtlich gesehen natürlich falsch gewesen wäre). In der Prozessgruppe Steuerung gibt es zwei Hauptprozesse:

   1. Berichtswesen, zur Sammlung und Verteilung (Stakeholderorientierung!) der Projektleistung und
   2. die integrierte Änderungssteuerung, um die Änderungen zu koordinieren

Die Hauptprozesse werden durch eine Vielzahl von Hilfsprozessen unterstützt; dazu gehören Abnahmeprozesse für Anforderungen und andere Ergebnistypen, Termin- und Kostensteuerung und Risikoüberwachung.

Prozessgruppe Abschluss

Die abschließenden Prozesse beschäftigen sich mit

   1. Vertragsbeendigung und
   2. dem administrativen Abschluss des Projekts.

Bei ersterem muss dafür gesorgt werden, dass die Verträge alle ordentlich beendet, bezahlt, usw. werden. Beim administrativen Abschluss geht es um die interne Beendigung des Projekts im Unternehmen. Hierzu gehören Abschlussbericht, Lessons Learned Workshops und – nach PMI ganz wichtig – die Befüllung der „Datenbank mit historischen Projektdaten“, um das erworbene Wissen auch zukünftigen Projekten (und Projektmanagern) zur Verfügung zu stellen.

Prozessgruppen und Projektphasen

Die Hauptprozessgruppen wiederholen sich wiederkehrend in allen Projektphasen – jedoch in unterschiedlicher Ausprägung.

Beispiele

    * Die Detailplanung für jede Phase wird jeweils am Phasenanfang durchgeführt.
    * Für unterschiedliche Phasen wird eine neue Personalplanung erforderlich, da andere Fähigkeiten benötigt werden.
    * Jede Phase wird mit einem Phasenkickoff gestartet, um alle Stakeholder über die Aufgaben und Ziele der nächsten Projektphase zu informieren.

Die neun Wissensgebiete des Projektmanagements

Projektmanagement hat im Wesentlichen die folgenden Tätigkeits- oder Wissensbereiche abzudecken (nach Project Management Institute):

    * Integrationsmanagement: Hier werden die verschiedenen Elemente eines Projektes koordiniert. Die Einhaltung von Projektmanagement-Standards erleichtert dies.
    * Inhalts- und Umfangsmanagement (auch Scope Management): Das Management des Projektrahmens (auch: Inhalts- und Umfangsmanagement) sorgt dafür, dass die gesetzten Projektziele erreicht werden. Es sorgt allerdings nicht nur für die Ergebnisorientierung in Bezug auf die ursprünglichen Ziele, sondern hat insbesondere zur Aufgabe, notwendige Abweichungen von diesen Zielen, die im Projektverlauf deutlich werden, in das Projekt einzusteuern sowie entsprechende Neuplanungen zu veranlassen.
    * Terminmanagement: Zielt auf die Einhaltung des Zeitrahmens ab und sollte alle beteiligten Zielgruppen einbinden. Der Projektplan dient dabei v. a. als Kommunikationsmedium.
    * Kostenmanagement: Zielt auf die Budgeteinhaltung ab. Hierfür ist (z.B. durch Projektkostenrechnung) der Kostenverlauf zu erfassen. Gegebenenfalls sind Gegenmaßnahmen einzuleiten.
    * Qualitätsmanagement: Projektspezifisches Qualitätsmanagement umfasst Standardisierung von Projektmanagement-Prozessen, Dokumentation der Arbeiten und Ergebnisse, sowie ein geeignetes Maßnahmenmanagement
    * Personalmanagement: Enthält die effiziente Zuordnung der Ressourcen nach Fähigkeiten und verfügbaren Kapazitäten auf die Projektaufgaben, aber auch die Teamentwicklung.
    * Kommunikationsmanagement: Nimmt häufig bis zu 50 % der Projektarbeit ein und schließt alle Beteiligten und Betroffenen ein; auch im Veränderungsmanagement (Change Management) zu berücksichtigen.
    * Risikomanagement: Projektspezifisches Risikomanagement. Enthält Risikoanalysen, präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte. Insbesondere bei komplexen Projekten ist dies von Bedeutung.
    * Beschaffungsmanagement: Integration und Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten.

Wichtiger Hinweis: Die Wissensgebiete sind zwar vom Wortlaut gleich, wie entsprechende Äquivalente im allgemeinen Management, jedoch sind hier jeweils die projektspezifischen Themen gemeint. Projektmanagement hat durch die projektspezifischen Eigenschaften (Einmaligkeit der Produkterstellung, zeitliche Beschränkung, Stakeholderorientierung und iterative Herangehensweise) spezielle Projektmanagementprozesse (siehe Projektmanagement Prozessgruppen), welche sich von den allgemeinen Management-Wissensgebieten erheblich unterscheiden.

Geschichte

Projektplanung gibt es, seit Menschen größere Vorhaben gemeinschaftlich durchführen. Weder ein militärischer Feldzug, noch die Errichtung großer Gebäude (Tempel, Festungen), noch beispielsweise eine lange Seereise zur Entdeckung der Westpassage nach Indien sind vorstellbar, ohne dass die Verantwortlichen diese Projekte detailliert geplant hätten. Doch geschah dies lange Zeit formlos, allein aufgrund der Erfahrungen und Kenntnisse der Verantwortlichen; erst im 20. Jahrhundert sollten diese informellen Verfahren zusammengetragen, systematisiert und in die wissenschaftlich aufbereitete Form gebracht werden, unter der heute Projektmanagement betrieben wird. Als erste Projekte nach dieser Systematik gelten der Bau des Hoover-Staudamms und das Manhattan-Projekt.

Literatur

    * Eine ausführliche Literaturliste ist hinterlegt unter: Projektmanagement-Literatur

Siehe auch

    * PM-Linkliste - eine ausführliche Linksammlung zum Thema Projektmanagement
    * PRINCE2
    * Scope Management, Unternehmenskommunikation
    * Multiprojektmanagement
    * Entwicklungsprojekt, Forschungsprojekt
    * Wikipedia-Projekt: Projektmanagement: Der Themenkomplex Projektmanagement in Wikipedia wird aufgebaut und gepflegt im WikiProjekt Projektmanagement. Wer mitarbeiten will, ist gerne eingeladen.
    * Kategorie:Projektmanagementsoftware

Von „http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmanagement“

Kategorie: Projektmanagement

Dieser Artikel basiert auf dem Artikel Projektmanagement aus der freien Enzyklopädie Wikipedia und steht unter der GNU-Lizenz für freie Dokumentation. In der Wikipedia ist eine Liste der Autoren verfügbar.