Projektplanung

Projektplanung ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements. In der Regel bildet die Projektplanung die zweite der vier Hauptphasen eines Projektes, folgt zeitlich also auf die Projektdefinition und bereitet die eigentliche Projektdurchführung so gut wie möglich vor; doch ist Projektmanagement immer auch Krisenmanagement, die Projektplanung begleitet daher immer auch die Projektdurchführung, und muss auf nicht mehr kompensierbare Planabweichungen mit entsprechender Um- und Neuplanung reagieren.

Inhaltsverzeichnis

    * 1 Planungsansätze
    * 2 Rahmenbedingungen der Projektplanung
    * 3 Planverfolgung und Plananpassung
    * 4 Literatur
    * 5 Siehe auch

Planungsansätze

    * Strukturplanung
    * Aufwandsschätzung
    * Terminplanung
    * Materialplanung
    * Finanzplanung
    * Risikomanagement
    * Erstellung der Projektpläne

Die Projektplanung beginnt mit der Projektstrukturplanung. Aufbauend auf dem Anforderungskatalog oder Lastenheft wird das Entwicklungsvorhaben technisch, aufgabenmäßig und kaufmännisch strukturiert. Die sich hierbei ergebenden Strukturen (Produktstruktur, Projektstruktur und Kontenstruktur) stellen die Grundpfeiler einer zielorientierten Entwicklung dar; auf ihnen setzen alle weiteren Planungsschritte auf.

Aus dem Projektstrukturplan werden die Aufgabenpakete abgeleitet, für die dann eine Aufwandsschätzung durchzuführen ist. Außer dem eigenen Erfahrungspotenzial sollten die Erfahrungen außenstehender Experten sowie die Möglichkeiten von Aufwandsschätzverfahren genutzt werden. Aufwandsschätzverfahren und Expertenbefragungen bedeuten hierbei nicht sich ausschließende, sondern sich gegenseitig befruchtende Vorgehensweisen.

Mit den Ergebnissen der Aufwandsschätzung wird nun für die einzelnen Arbeitspakete bzw. Teilaufgaben eine Termin(ein)planung vorgenommen. Hierzu sollte man bei größeren Projekten möglichst einen Netzplan heranziehen, entweder rechnerunterstützt oder manuell.

Die Einsatzmittelplanung soll einen optimalen Einsatz des vorhandenen Personals und der verfügbaren Betriebs- und Sachmittel gewährleisten. Engpässe und Leerläufe, z.B. an Testanlagen und Prüfsystemen kann man dadurch vermeiden. Auch der Abgleich der Einsatzmittel bezüglich anderer, benachbarter Projekte muss in Form einer Multiprojektplanung in diese Überlegungen einbezogen werden. Volle Auslastung der eingeplanten Einsatzmittel führt zwangsläufig zur Senkung der Entwicklungskosten sowie zur Verkürzung der Entwicklungszeiten.

Eine »ganzheitliche« Kostenplanung ist Voraussetzung für jedes wirtschaftliche Entwickeln. Ohne sie ist auch eine richtige Preisbildung nicht möglich. Die Forderung nach einer durchgängigen prozessorientierten Projektkalkulation steht hier im Vordergrund, d. h. bei Projektbeginn sollte für alle Entwicklungsaufgaben eine detaillierte Vorkalkulation nach einem einheitlichen Kalkulationsschema vorgenommen und später mit der Mitkalkulation nach demselben Schema fortgeführt werden. Eine entsprechende Nachkalkulation muss dann bei Projektende diese projektbegleitende Kalkulation abschließen.

Vom Gesetzgeber wird inzwischen von jedem Unternehmen ein eingeführtes Risikomanagement gefordert. Mit einer vorausschauenden Risikoanalyse und der Ableitung von entsprechenden Vorsorgemaßnahmen soll eine rechtzeitige Risikovorbeugung bzw. -minderung erreicht werden.

Alle Ergebnisse der Projektplanung münden in entsprechende Projektpläne. Hierzu gehören sowohl die Pläne für die Organisation, Strukturierung und Durchführung des Projekts als auch die Projektpläne über die Termine, die geplanten Aufwände und Kosten. Zur Strukturierung von Projekten wird in der Planung häufig auf Phasenmodelle mit definierten Meilensteinen zurück gegriffen.

Rahmenbedingungen der Projektplanung

Es gibt in der Regel eine ganze Reihe von Rahmenbedingungen für die Planung und Planprämissen, die bereits bestehen, wenn die Planung noch aus einem weißen, unbeschriebenen Blatt Papier besteht.

Idealerweise sind solche Annahmen im Projektauftrag (Lastenheft) oder spätestens im Pflichtenheft dokumentiert.

Häufig sind grundlegende Annahmen aber vollkommen undokumentiert und werden implizit vorausgesetzt. Eine Kommunikation findet erst im Problemfall statt, wenn es bereits zu spät ist.

Gestalt, Umfang und Vorgehen bei der Planung hängen unter anderem vom Zeitpunkt der Planung ab. Ähnliches gilt für den Planungshorizont und Planungstiefe. Eine allererste Grobplanung mag sich z.B. auf Ebene der Phasen mit einer ersten Zeitabschätzung begnügen. Zu einem späteren Zeitpunkt im Fortschritt ist hingegen eine höhere Detaillierung erforderlich.

Mitunter entstehen dabei auch eigenständige Teilpläne für einzelne Themen, z.B.:

    * Schulungspläne
    * Testpläne
    * Produktivsetzungspläne
    * Rollout-Planung
    * ...

Sowohl durch sachliche Anforderungen aber z.B. auch durch die Ausrichtung auf eine spezielle Zielgruppe (Entscheidungsinstanz, Projektmitarbeiter, Kunden, …) können verschiedene Planvarianten entstehen. So praktisch spezifische Planvarianten sein mögen, so sind sie doch auch mit einem erheblichen Pflegebedarf verbunden, um die verschiedenen Planvarianten konsistent zu halten.

Planverfolgung und Plananpassung

Im Laufe des Projekts können nun aber Anpassungen notwendig werden:

    * Neue Erkenntnisse/Lösungsansätze liegen vor
    * Anforderungen und somit die Konfiguration der Projektergebnisse ändern sich
    * Rahmenbedingungen und Prämissen sind überholt
    * Ursprünglich eingeplante Ressourcen (Mitarbeiter, Maschinen, Material, Infrastruktur, etc.) stehen nicht wie geplant zur Verfügung oder müssen ausgetauscht werden.
    * Probleme (Zeit, Qualität, Kosten) treten auf und machen zusätzliche Maßnahmen erforderlich
    * ...

Derartige Änderungen müssen in der Planung nachgezogen werden, um weiterhin Auswertungen und Berichte nutzen zu können. Die formale Dokumentation und Verabschiedung solcher Anpassungen erfolgt im Rahmen des Änderungswesens.

Auch wenn kleine Anpassungen in der Praxis häufig stillschweigend nebenbei erfolgen, empfiehlt sich der konsequente Einsatz eines Änderungswesens. Plananpassungen sind in der Regel mit Kosten, längeren Projektzeiten oder anderen Konsequenzen verbunden, für die die Projektleitung verantwortlich ist. Ein Änderungswesen dient somit zum einen der Absicherung der Projektleitung und liefert zum anderen einen Beitrag zur Zielorientierung im Projekt.

Literatur

    * Burghardt, Manfred: Projektmanagement, 6. Auflage, München, Publicis Corporate Publishing, 2002, ISBN 3-895-78199-1
    * Slaghuis, Bernd: Vertragsmanagement für Investitionsprojekte, Quantitative Projektplanung zur Unterstützung des Contract Managements unter Berücksichtigung von Informationsasymmetrie. 2005, ISBN 3631542100
    * Zimmermann, Jürgen; Stark, Christoph; Rieck, Julia: Projektplanung - Modelle, Methoden, Management, Springer, 2006, ISBN 3-540-28413-3

Siehe auch

    * WikiPedia:WikiProjekt Projektmanagement

Von „http://de.wikipedia.org/wiki/Projektplanung“

Kategorien: Projektmanagement | Planung und Organisation

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