Earned value analysis mit Microsoft Project

Als Tool für die stete Kontrolle des Fortschrittes eines Projektes dient die “Earned Value Analysis” (EVA). Innerhalb dieses Tools zeigen die Kennzahlen die aktuellen Situationen, bzw. Fortschritte innerhalb der Termine und der Kosten eines Projektes. Der Termini “Earned Value Analysis” dient ebenfalls als Synonym für die Termini “Leistungswertanalyse”, “Ertragsanalyse”, “Fertigstellungswertmethode” oder aber als Synonym für den Begriff “Arbeitswertanalyse”. Vollkommen objektiv gültig und vollends souverän von der Größe des Projektes und der Kapazität des Projektes ist die Earned Value Analyse in der Lage, über die folgenden Punkte Aussagen zu treffen:

• eine gültige Angabe bzgl. des aktuellen Status eines Projektes
• eine, auf einer Rechnung basierende Prognose abzugeben bzgl. der Minimierung von Risiken
  innerhalb der Planung eines Projektes
• die Aufstellung eines begreiflichen Formates, welches als Grundlage für Entscheidungen für die
  Stakeholder gilt

Innerhalb dieses Beitrages werden Ihnen Informationen bzgl. der nun folgenden Bereiche vermittelt:

1. Ermittlung des Ertragswertes und den sich daraus abgebildeten Kennzahlen
2. Abbildung der Kennzahlen innerhalb von Microsoft Project, sodass es möglich ist, den

aktuellen Stand des jeweiligen Projektes sowie Prognosen berechnen zu lassen

Grundlegende Punkte der “Earned Value Analyse

Bezogen auf die Einstufung des aktuellen Standes eines Projektes gilt es stets die nun folgenden Fragen zu beantworten:

• welcher Aufwand wurde bisher betrieben?
• welche Ergebnisse wurden bisher geliefert?
• gibt es eine Differenz zwischen den bisher verwendeten Kapazitäten und den bis zu diesen

Zeitpunkt kalkulierten Kapazitäten?

• wann ist das Projekt abgeschlossen?
• wie hoch wird der Gesamtaufwand für das Projekt sein?

Simple Abweichung der Kosten

Es ist von dringender Relevanz, dass ein Basisplan als Referenz geschaffen wird, denn dadurch erschafft man einen Überblick über potentielle Differenzen zwischen dem geplanten Aufwand und dem tatsächlichen Aufwand. Dieser Basisplan muss zwingend nach der Fertigstellung der Planung des Projektes sowie vor den ersten Änderungen, bzw. vor der ersten Aktualisierung basierend auf den tatsächlichen Daten des Projektes angelegt werden. Aus diesem Grund ist es von zwingender Relevanz für die “Earned Value Analysis”, dass direkt nach Beendigung der Planung des Projektes ein Basisplan für das Projekt angelegt wird.

Sollte eine Abweichung zwischen den geplanten werden und den aktuellen Werten vorhanden sein, ergibt sich daraus innerhalb des Kostenbereiches eine Unter-, bzw. Überdeckung des jeweiligen Projektes. Diese Informationen offenbaren den aktuell-tatsächlichen Stand des jeweiligen Projektes und dies ist bezogen auf die Planung der Zahlungen eine äußerst interessante und wichtige Komponente, jedoch kann man anhand dessen nicht zwingend ableiten, wie es tatsächlich um das Projekt bestellt ist, da eben noch nicht der Fertigstellungsgrad mit einberechnet, bzw. berücksichtig worden ist. Aus diesem Grund gilt, dass eine simple Abweichung der Kosten zwar eine Relevanz hat für den Plan der Zahlung, doch nicht zwingend Aufschluss über den Gesamtzustand des Projektes vermittelt.

Falls eine Überdeckung der Kosten stattgefunden hat, dann müssen Sie sich die folgenden beiden Fragen stellen:

• ist es tatsächlich so, dass das Projekt bis zum heutigen Tage besser gelaufen ist, als es vorab
  geplant worden ist?
• oder aber ist das Projekt einfach noch gar nicht in dem Status, in dem es sein sollte und wurden
  deshalb noch nicht so viele Kosten veranschlagt, wie geplant worden sind?

Falls eine Unterdeckung der Kosten stattgefunden hat, dann müssen Sie sich die folgenden beiden
Fragen stellen:

• ist es tatsächlich so, dass das Projekt bis zum heutigen Tage schlechter gelaufen ist, als es vorab
  geplant worden ist?
• oder aber ist das Projekt einfach schon weit über den Status hinaus, in dem es sein sollte und
  wurden eben deshalb schon mehr Kosten veranschlagt als geplant worden sind?

In beiden Situationen, bei einer Überdeckung- und bei einer Unterdeckung der Kosten, handelt es sich um die Informationen, wie genau die Gesamtkosten ausfallen werden und darum, wann das Projekt tatsächlich beendet sein wird und eben diese beiden Punkte können Sie nur aussagekräftig beantworten, wenn Sie wissen, wie es tatsächlich um das jeweilige Projekt bestellt ist.

Ertragswert (Earned Value - EV)

Die Herstellung eines Bezuges bezogen auf den inhaltlichem Grad der Fertigstellung zum jeweiligen Stichtag und dem bis dahin geplanten Aufwand wird durch den Ertragswert (Earned Value) gewährleistet. Dieser Wert offenbart zum jeweiligen Datum den jeweiligen Status und somit eben die tatsächlich erbrachte Leistung in Bezug auf den geplanten Aufwand.

Die Berechnung des Ertragswertes erfolgt mit Hilfe des inhaltlichen Grad der Fertigstellung und dem zu Beginn geplanten Aufwand. Anhand dessen ist es möglich, einen realistischen Stand des jeweiligen Projektes zu ermitteln sowie eine darauf aufbauende Prognose für den weiteren Verlauf des Projektes abzugeben.

Nachdem die tatsächlich vollzogenen Liefergegenstände (Actual Delivery) bezogen auf das StatusDatum ermittelt worden sind, werden diese Daten auf die zu Beginn kalkulierte Planung (Planned Delivery) übertragen und erst dann kann der tatsächliche inhaltliche Grad der Fertigstellung abgelesen werden, um zu überprüfen wie die reale Situation bezogen auf die geplante Situation einzuschätzen ist. Mit Hilfe dessen ist es möglich auf der Kurve der Planung abzulesen, welchen tatsächlichen Wert die aktuelle Lieferung bzgl. des Planes hat. Dies ist dann eben der Ertragswert, bzw. die Earned Value. Somit wird deutlich, dass der Ertragswert eben den Kosten entspricht, welche bezogen auf die zu Beginn kalkulierte Planung von Nöten gewesen wären um zum jeweiligen Statusdatum den geplanten inhaltlichen Stand zu erreichen. Die Earned Value entsprechen dem inhaltlichen Stand des jeweiligen Projektes und nicht den tatsächlichen Kosten (Ist-Kosten).

Die reine Zahl der Earned Value reicht für sich alleine nicht aus, um tatsächlich aussagekräftig zu sein und um einen Vergleich mit anderen Projekten herstellen zu können, doch ist die Earned Value eine ausgezeichnete Grundlage, um weitere interessante Größen für eine Prognose für das jeweilige Projekt abzuleiten. Die Earned Value kann beispielsweise dazu führen, dass eine Prüfung der Plausibilität der weiteren Planung der noch zu bewerkstelligen Gegenstände aufgestellt werden kann. Mit Hilfe dessen lassen sich Risiken und weitere, potentielle Fehlplanungen minimieren.

Tatsächliche Abweichung der Kosten

Die tatsächliche Abweichung der Kosten (Cost Variance CV) offenbart die Differenz der wahrhaft aufgetretenen Kosten zum jeweiligen Ertragswert. Mit Hilfe dessen wird die Effizienz der jeweiligen Arbeit am Projekt umschrieben. Darüber hinaus ist es möglich, diesen Wert auch prozentual zu berechnen um auf Grundlage dessen eine projektübergreifende, zu einem Vergleich geeignete Zahl zu berechnen. Diese Rechnung kann ebenfalls als sogenannter “Kostenleistungsindex” errechnet werden.

• dieser Index ist 1, wenn sämtliche Elemente stimmig sind
• wenn der Index unter 1 liegt, dann sind die Kosten für die bereits erzielten Ergebnisse zu hoch
• wenn der Index unter 1 liegt, dann sind die Kosten fürdie bereits erzielten Erbnisse günstiger als
  vorab geplant

Tatsächliche Abweichung vom Plan

Die tatsächliche Abweichung von einem Plan (Schedule Variance SV) offenbart die Differenz der geplanten Kosten zum Ertragswert. Anhand dessen wird darüber hinaus ebenfalls der monetäre Abstand der erzielten Ergebnisse zu den geplanten Ergebnissen deutlich. Wenn diese Differenz in Prozenten berechnet wird, dann ist diese Zahl ebenfalls eine projektübergreifende, vergleichbare Einheit. Sollte eine Abweichung vom Plan eintreten, dann hat dies aufjedenfall eine zeitliche Auswirkung auf den Rest des Projektes. Diese Einheit kann ebenfalls mit Hilfe des Planungsleistungsindex berechnet werden. Falls dieser Index …

• eine 1 ist, dann läuft alles nach dem im vorab gefertigten Plan
• unter 1 liegt, dann liegen die tatsächlich erreichten Ergebnisse im Vergleich zur Planung des Projektes zurück
• über 1 liegt, dann liegen die tatsächlich erreichen Ergebnisse im Vergleich zur Planung des Projektes voraus

Prognose

Letztlich kommt es darauf an, dass Sie stets eine aktualisierte Planung erstellen sowie die neuen Kosten im Ganzen für ein jeweiliges Projekt ermitteln. Dies erreichen Sie durch eine stete Aktualisierung des Planes für das Projekt durch die Eingabe von Ist-Werten, die Eingabe des Fertigstellungsgrades sowie die Ermittlung und die Eingabe von den restlichen Aufwänden für das jeweilige Projekt.

Den letztlich entscheidenden Bezug zur Realität überprüfen Sie, indem sie die neu kalkulierten Kosten in Relation mit dem hochgerechneten Wert (EAC - Estimated at Completion) setzen und somit diese beiden Werte vergleichen. Mit Hilfe dessen, werden Sie die Unterscheide beider Werte schnell erkennen und darauf in Form einer Überarbeitung ihres Planes reagieren. Bevor Sie dies jedoch vornehmen können, sollten Sie noch weitere Annahmen für die weitere Entwicklung des Projektes aufstellen, um die zu berechnende Prognose noch exakter zu machen. Die Formeln diesbezüglich lauten:

• ab dem jetzigen Zeitpunkt nach Plan fortschreiten:
  - EAC = ACWP + (BAC - BCWP)
• das Projekt wird so fortgeführt wie bisher:
  - EAC = ACWP + (BAC - BCWP) / (CPI x SPI)
• es gibt keine weitere Abweichung vom Plan:
  - EAC = ACWWP + (BAC - BCWP) / CPI

Mit Hilfe der ersten beiden Formeln ist es möglich, benutzerdefinierte Formeln selbst zu berechnen. Die dritte Formel ist jene, die in Microsoft Project berechnete Variante.
Bezogen auf die Statusmeldung ist es natürlich zwingend erforderlich, dass die eingetretene Abweichung von der eingangs aufgestellten Prognose der Gesamtkosten auch prozentual zum Ausdruck gebracht werden muss. Nur so ist es möglich, dass man diese spezifische Situation mit anderen Projekten vergleichen kann.

Das Vergleichen von verschiedenen Projekten

Die bis zu diesem Zeitpunkt erläuterten Indizien sowie die prozentualen Werte können in verschiedenen Stufen dargestellt werden. Dies ist zum Beispiel möglich mit einem Ampelsystem (Rot/Gelb/Grün). Mit Hilfe dessen ist es Ihnen möglich innerhalb einer Übersicht all ihrer Projekte diejenigen Projekte zu ermitteln, welche sich laut dem Analyse nicht im “grünen” Bereich befinden. Es sollte klar geworden sein, dass eben ein solches Ampel- sowie Stufensystem der Einteilung von Projekten eine Erleichterung ist bzgl. der Übersicht über spezifische, kritische Kennzahlen von Projekten. Üblicherweise werden ebenfalls an die verschiedenen Farben des Ampelsystems auch bestimmte Aktionen gebunden, welche umzusetzen sind, wenn ein Farbwechsel im Ampelsystem umzusetzen ist. Diese auf die Farbe bezogenen Aktionen sind zum Beispiel:

• innerhalb von schlechten Werten bezieht sich die Farbe zumeist auf Informationen, bzw. Eskalationen bzgl. des Lenkungsausschusses
• wenn es sich um gute Werte handelt, so kann die farbliche Einstufung dazu führen, dass der Plan überarbeitet wird oder aber auch, dass geplante Puffer aus dem Projektplan gestrichen werden

Außerdem ist es möglich, dass sich ein CPI unter 1 bei einem SPI über 1 herausstellt sowie auch umgekehrt. Eine solche Bedeutung lässt sich ebenfalls grafisch darstellen. Darüber hinaus kann der Durchmesser von einzelnen Projekten ebenfalls die eingeplanten Kosten darstellen, sodass es auch möglich ist, die tatsächlichen Auswirkungen einer spezifischen Abweichung vom Plan einschätzen zu können.

Das Erstellen der Earned Value Analyse mit Hilfe von Microsoft Project

Grundsätzlich ist zu sagen, dass innerhalb von Microsoft Project der Ertragswert für sämtliche Prozess berechnet wird. Dies beinhaltet:

• der Ertragswert für die vorab geplanten Kosten des Projektes
• der Ertragswert, dessen Anfang vor dem Statusdatum sich befindet
• der Ertragswert, dessen Fertigstellung größer als Null ist

Es darf jedoch nicht vergessen werden, dass für diesen Prozess ein Basisplan zum Ende der Planung erstellt werden muss und dass dieser auch noch vor der ersten Aktualisierung gesichert werden muss. Um dies zu tun, agieren Sie wie folgt:

Innerhalb des Task “Oprion/Erweitert/Ertragswertoptionen” des jeweiligen Projektes sind Sie in der Lage einen von 11 zur Verfügung stehenden Basispläne für die Berechnung des Ertragswertes auszuwählen. Innerhalb dessen sind Sie auch in der Lage zu entscheiden, welches Feld Sie im Speziellen für die Fertigstellung der Earned Value Analysis verwenden wollen. Sie haben zwei Varianten zur Auswahl:

• das Feld “% Abgeschlossen”
• das Feld “% Physisch abgeschlossen”

Es ist dabei zu beachten, dass die Aktualisierung des Felds “% Abgeschlossen” im Normalfalle direkt an die Aktualisierung der Arbeit der Ressourcen (das Feld “% Arbeit abgeschlossen) angeschlossen wird, doch beinhaltet dies nicht zwingend eine gültige Aussage über den tatsächlichen, inhaltlichen Stand der Fertigstellung. Falls Sie diese Verbindung zwischen den Felder auflösen wollen, müssen Sie die dazu benötigte Einstellung (“Vorgangsstatus aktualisiert Ressourcenstatus in Datei/Option/Terminplanung)für das jeweilige Projekt ausschalten. Wenn Sie dies getan haben, erhalten Sie aussagekräftige Informationen über den tatsächlichen Grad der Fertigstellung.

Die Aktualisierung des jeweiligen Projektes

Zu Beginn ist es zwingend zu empfehlen, das jeweilige Datum des jeweiligen Status in die jeweiligen Informationen des Projektes einzufügen. Darüber hinaus ist es ebenfalls zu empfehlen, dieses Einsetzen in Form einer vertikalen Linie innerhalb eines Balkenplanes zu visulasieren (Sie gelangen zu dieser Einstellung über die Tasks “Format”/“Gitternetzlinie”).

Das richtige Aktualisieren von bestimmten Prozessen gilt ebenfalls als Grundbedingung/ Grundvoraussetzung dafür, wenn man eine korrekte und präzise Berechnung der Ertragswerte vornehmen will. Diesbezüglich muss ebenfalls die noch aufzuwendende Arbeit/noch einzubringende Dauer eingetragen werden (nicht lediglich die aktuelle Dauer und die aktuellen Kosten). Das Ergebnis dessen ist, dass die jeweiligen Balken der Aktualisierung bei allen aktuellen Prozessen präzise bis zum Datum des jeweiligen Status reichen.

Auftretende Ungenauigkeiten innerhalb der Berechnung des jeweiligen Ertragswertes (% Abgeschlossen) lassen sich damit begründen, dass der tatsächlich auftretende zeitliche Verbrauch nicht zwingend mit der inhaltlichen Fertigstellung übereinstimmt. Sollten sie diesbezüglich die Methode der jeweiligen Berechnung des Ertragswertes auf die Einstellung “% Physisch abgeschlossen” gesetzt haben, so muss eben dieses Feld auch bei jedem neu begonnenen sowie abgeschlossenen Prozess berücksichtig werden. Beachten sie bezogen auf diese Information, dass Sie eine Regel definieren sollten, sodass sie genau festlegen, wie eben die jeweiligen Werte eingepflegt werden sollen. Beachten Sie zum Beispiel die nun folgenden drei Punkte:

• Einträge, welche im einstelligen Prozentbereich sind, sind zumeist nicht sehr präzise und werden aufgrund dessen oftmals hinterfragt
• Ungenauigkeiten treten außerdem oftmals auf, wenn es eine größere Anzahl von aktuell laufenden Projekten gibt
• noch nicht begonnene, sowie abgeschlossene Prozesse bewerten Sie mit entweder 0% oder aber 100% ein

Berechnung des Ertragswertes mit Hilfe von Microsoft Project

Letztlich ist vorerst zu sagen, dass die Berechnung des jeweiligen Ertragswertes in beiden verschiedenen Methoden dennoch nach dem gleichen Prinzip agiert. Dieses Prinzip ist jenes, dass stets die einkalkulierten Kosten gemäß den “% Abgeschlossen” bzw. “% Physisch abgeschlossen” anhand der einkalkulierten, bzw. geplanten Dauer jeden Tag kumuliert werden. Stellen Sie sich zum Beispiel einen Prozess vor, welcher jeweils über 4 Tage hinweg 800 Euro geplant veranschlagt. Die Fertigstellung des Prozesses liegt bei 50%, sodass die vorher geplanten Kosten bis zu 50% der Gesamtdauer aufsummiert werden. In diesem Beispiel würde dies bedeuteten, dass 2 Tage mit je 800 Euro festgesetzt sind und somit beträgt der Gesamtbetrag 1.600 Euro. Innerhalb von Microsoft Project wird diese Prognose mit Hilfe des dritten genannten Falles berechnet (EAC = ACWP + (BAC - BCWP) / CPI). Damit Sie diese Rechnung am Bildschirm ihres Computers gut nachvollziehen können, entscheiden Sie sich für ein Balkendiagramm im oberen Teil sowie die Darstellung “Vorgang: Einsatz im unteren Teil”. Darauf werden die verschiedenen Spalten eingeblendet. Wenn man dies auf das oben genannte Beispiel bezieht, bedeutet dies, dass es dort insgesamt 4 Prozesse gibt und diese jeweils eine Dauer von 4 Tagen beanspruchen. Täglich kostet dieser Prozess 800 Euro, da eine Ressource jeweils 100 Euro veranschlagt und 8 Stunden täglich gearbeitet wird. Aufgrund dessen belaufen sich die geplanten Gesamtkosten auf 2.300 Euro.

Die Berechnung mit “% Abgeschlossen”

Es werden zunächst einmal alle Methode “% Abgeschlossen” des Ertragswertes gesetzt. Die folgende Darstellung dient uns als Visualisierung des Beispieles. Die folgenden Erläuterungen beziehen sich sämtlich auf das in der Grafik dargestellte Beispiel.

Vorgang A:

Dieser Prozess wird wie im Vorfeld kalkuliert zunächst einmal durchgeführt und gelangt während des Prozesses hin zum Statusdatum einen Grad der Fertigstellung von 50%.

• aufgrund dessen ist der aktuelle Wert des Ertrages bei 1.600 Euro bei einem Grad der Fertigstellung des gesamten Prozesses von 50%
• die CPI sowie SPI Werte liegen bei einem Wert von 1, da die Ist-Kosten präzise den geplanten Kosten (Plan-Kosten) entsprechen
• die Prognose spiegelt den Basisplan wieder und aufgrund dessen liegt der Wert der aktuellen Planung weiterhin bei 3.200 Euro

Vorgang B:

Dieser Prozess beginnt einen Tag nach dem Vorgang A. Darüber hinaus besteht ein weiterer Unterschied darin, dass bei dem Vorgang B nur 4 und nicht 8 Stunden kalkuliert sind. Jedoch werden ebenfalls beim Vorgang B 50% der Fertigstellung erreicht und dies hat zur Folge, dass der Balken, welcher den Grad der Fertigstellung visualisiert, über dem Status-Datum liegt sowie dieser Überhang nicht mit eingerechnet wird.

• es werden innerhalb dieses Prozess somit lediglich 25% über der vorher geplanten Dauer kumuliert und dies bedeutet, dass es lediglich einen Tag mit 800 Euro ergibt
• der Wert des CPI beträgt 2, da eben dieser Status mit lediglich 400 Euro der Kosten erreicht wurde
• der Wert des SPI beträgt 0,5, da bis zum aktuellen Status-Datum inklusive 800 Euro des Ertragswertes lediglich die Hälfte der kalkulierten Leistung von 1.600 Euro erreicht wurden
• die Prognose des Vorganges B beträgt gemäß der oben angeführten Formel 1.600 Euro und aufgrund dessen wird der tatsächliche Rest des Vorganges zu dem halben Preis vollzogen (400 + (3.200 - 800) / 2 = 1.600 Euro)
• die Kosten des Vorganges B der tatsächlichen Kalkulation betragen noch 2.800 Euro, gemäß den tatsächlich erbrachten 4 Stunden sowie den noch nicht angepassten 8 Stunden an den verbleibenden 3 Tagen

Vorgang C:

Dieser Prozess offenbart die korrekte Aktualisierung des Vorganges B. Demnach ist es erforderlich, dass wenn 50% der Fertigstellung aus 4 Stunden durch lediglich einen Tag erreicht worden sind, die gesamte Dauer von ursprünglich 4 geplanten Tagen, auf 2 aktualisierte Tage angepasst werden muss, bzw. reduziert werden kann. Aufgrund offenbart der Balken, der den Fortschritt visualisiert, dass dieser genau bis hin zum Statusdatum reicht.

• aufgrund dessen erreicht man einen Ertragswert von 1.600 Euro
• der Wert des CPI beträgt aufgrund dessen einen Wert von 4, da eben in lediglich 4 Stunden von 16 Stunden ein Viertel der gesamten Kosten angefallen ist
• der Wert des SPI beträgt den Wert 1, da eben trotzdem zum jeweiligen Status-Datum die kalkulierten Kosten von 1.600 Euro geliefert worden sind
• die aktualisierte Prognose beträgt 800 Euro, da eben auch der zweite Tag mit der aufgebrachten Leistung des ersten Tages vollzogen werden kann
• die Kosten der Planung betragen noch immer 1.200 Euro aus den 4 Stunden des ersten Tages sowie den noch nicht aktualisierten 8 Stunden des zweiten Tages

Vorgang D:

Dieser Prozess startet innerhalb unseres Beispiels einen Tag eher als im Vorfeld geplant. Darüber hinaus werden dennoch nur 50% erledigt, obwohl 8 Stunden pro Tag vollzogen werden.

• aufgrund dessen ergibt der Wert des Ertrages 1.600 Euro
• der Wert des CPI beträgt lediglich 0,67, da eben 1/3 mehr an Aufwand betrieben worden ist
• der Wert des SPI beträgt 1, da eben die kalkulierten 1.600 Euro gegeben sind
• die Prognose für den gesamten Vorgang beträgt 4.800 Euro, da eben 1/3 an weiteren Aufwand einzuplanen ist
• die tatsächliche Planung der Kosten beträgt ebenfalls 4.800 Euro, da eben die Dauer schon auf 6 Tage mit je 8 Stunden angepasst worden ist

Bei dem “Sammelvorgang” geht es darum, dass der jeweilige Planwert sowie der jeweilige Wert des Ertrages anhand der Summe der gesamten Vorgänge berechnet wird. Darüber hinaus dass “% Abgeschlossen” anhand der tatsächlichen Situation des aktuellen Beginns sowie der aktueller Dauer berechnet wird.

Die jeweiligen Werde des CPI, des SPI sowie des EAC müssen innerhalb des Sammelvorgangs jeweils neu berechnet werden, sodass der Wert des Wertes des Ertrages nicht innerhalb der Summe aller Vorgänge ist. Sollten Sie den gesamten Vorgang zur Kontrolle nachrechnen wollen, dann müssen Sie zwingend darauf Acht geben, dass Sie nicht den visualisierten Wert des CPI verwenden. Dies ist zu beachten, da innerhalb des Tools lediglich 2 Dezimalstellen betragene Rundungsdifferenzen offenbart werden können. Aufgrund dessen sollten Sie zwingend mit den jeweiligen Werten des BCWP, bzw. des ACWP arbeiten (in unserem Falle also 4.800 + (12.800 - 5.600) / (5600 / 4.800) = 10.971,4).

Die Gesamtsumme der aktuellen Planung beträgt 12.000 Euro in Differenz zu den 10.972 Euro, welche die Hochrechnung des Sammelvorgangs ergibt sowie die 10.400 Euro als Summe des Ertragswertes aller Vorgänge. Es wird deutlich, dass es unter bestimmter Betrachtungsweise einen Sinn ergibt, dass man die jeweilige Planung des Aufwandes von gut umgesetzten Prozessen “nach unten” aktualisiert werden. Mit Hilfe solch einer Aktualisierung der vollzogenen Vorgänge kann es ermöglicht werden, dass eine Umverteilung der Ressourcen ebenfalls dafür sorgt, dass ein potentieller Verzug wieder aufgeholt werden kann.

Die Berechnung mit “% Physisch abgeschlossen”

Innerhalb die Berechnung von “%Physisch abgeschlossen” sowie der Eingabe von “50% Physisch abgeschlossen” bei allen Vorgängen offenbart sich, wenn man die gleichen Daten nimmt wie bei “% Abgeschlossen”, dass beinahe die gleichen Ergebnisse erzielt werden. Die folgende Darstellung zeigt diesen Fakt.

Vorgang B:

Dieser Prozess offenbart einen Unterschied. Dieser bezieht sich auf ein verändertes Ergebnis bei dem Wert des Ertrages, dem Indiz sowie den Prognosen. Dies lässt sich daran festmachen, da der Überhang der 50% über dem jeweiligen Datum des Status nicht abgeschnitten worden ist. Das ist der Fall, da die hier aufgeführten 50% vollkommen unabhängig von der jeweiligen Situation die Hälfte der kalkulierten Leistungen (1.600 Euro) bezeichnen. Aufgrund dessen ist ebenfalls der Wert des SPI bei 1 sowie der Wert des CPI bei 4. Nun lässt sich ebenfalls bei dem Sammelvorgang eine tatsächliche und gute Prognose aufstellen, welche zugleich der jeweiligen Summe der untergeordneten Prozesse entspricht.

Zusammenfassung:

Innerhalb dieses Beitrages haben Sie verschiedene Dinge kennengelernt. Diese Informationen beziehen sich darauf, dass der Wert des Ertrages stets lediglich zu interpretieren ist und niemals genau vorhersagbar ist und dies auch nur der Fall ist, wenn der Rahmen der Kosten des jeweiligen Projektes bekannt ist. Aus diesem Grund ergibt sich das Faktum, dass der Wert des Ertrages ebenfalls nicht über verschiedene Projekte hinweg zu vergleichen ist. Diesbezüglich ist es weit sinnvoller, die durch den Wert des Ertrages des jeweiligen Projektes abgeleiteten Indizien sowie die Abweichung der Prognose in Prozenten als eine reine Information zu betrachten und diese Information nach Außen zum Zwecke der Transparenz weiterzuleiten, sodass daraus für zukünftige Projekte ein besseres Know-How erzielt werden kann. Diese Werte sind eben auch simpel und schnell zu klassifizieren und darüber hinaus ebenfalls vom terminlichen Rahmen sowie von dem monetären Rahmen des jeweiligen Projektes souverän.
Merken Sie sich eins: es ist in gewisser Art und Weise sekundär, wie lange ihr Projekt dauert und wie viele Kosten es verursacht. Wenn der Wert des CPI bei 0,5 liegt oder auch bei 1,5, dann haben Sie Erfolg und werden sich innerhalb ihres Unternehmens als Leiter eines Projektes einen guten Namen machen und ihren Bekanntsheitsgrad erhöhen!

Es ist ebenfalls zu empfehlen zu erwähnen, dass das Verständnis für den Ertragswert und ebenso das Verständnis für die Indizes nicht weit verbreitet sind. Aufgrund dessen ist es angebracht zu prüfen, ob der Empfänger ihrer Daten ein Verständnis dieser Daten aufbringt und somit diese auch richtig verwenden kann. Diesbezüglich bietet es sich an, statt der reinen Zahlen, immer auch die Grafiken zu teilen (siehe obige Grafiken). Es ist daher zu empfehlen, dass Sie als Leiter eines Projektes die Analyse des Ertragswertes für die Prüfung der Plausibilität der eigenen Planung zu verwenden, sodass Sie nicht zwingend darauf angewiesen sind zu überprüfen, ob andere Mitglieder des Projektes ein Verständnis ihrer Daten haben. Wenn Sie dies tun, dann minimieren Sie entscheidend das Risiko bei der Planung von Projekten.